Mar. 23, 2020

SQA風險管理總結

        一路談過來，似乎生活處處充滿了黑暗面，好無趣。這是一種生活觀，從不同的角度看問題，總會有不同的詮釋。隨著各自的詮釋，也會出現不同的心境，這也就是世俗所說的樂觀與悲觀的界限吧！

        要理解一些知識並不難，要身體力行這些知識，反而困難度比較高，也就是所謂的知易行難。同理心似乎是溝通技巧的第一課，但用在生活周遭，卻是最不被注意的一個漏網之魚，如何控制自己的喜好與情緒，讓一切的可能，隨著自己的心願前進，才是管理該談的本質，否則都只是教科書上的文字敘述，不用花大錢去學，微薄的費用，就可以從圖書館大量的取得。知識之可貴在於那是用了人的生命與時間才體會出來的智慧，拾之即來，棄之如敝履的東西，難登大雅之堂。

        該談的也談得差不多了，要細部說明的話，再多的雲端都不夠用，今天也該為採購風險做個結論，有機會或是有新的資訊進來的時候，可以隨時做點補充。這也是部落格的方便之處，沒有書本的制式化不便的困擾，看到的永遠是過去的知識。

        上面談了很多，把採購風險大致整理後，可以做個歸納。或許見仁見智，有不同見解是正常，要每個觀點都達到一致的看法，反而不是一個好現象，因為同質化讓新的東西進不來，近親繁殖的結果，物種總會邁入衰退的局面。優生學不該只是用在人類進化史上，管理的領域也該注意到優生學，否則井底之蛙的感嘆也就隨處可見了。

        做結論前先舉一個個人輔導過的案例來分享，也請各位不彷就這個案例，思考一下是否有類似的情形發生過，結果如何，就可以看出風險管理的重要性。

        案例情境：

        背景：一家外商公司，在台北市的近郊的某個工業區，生產Set up box。產能規模大，公司採取JIT生產，所以與供應商之間的合同中有交期遲延罰款的條文。如果因為供應商的交期遲延，造成生產線停線的話，每個小時的停線成本為五萬塊美金，必須由供應商來負擔。

        情境：某一天，有家電源線供應商的貨沒有準時送到，造成生產線停線。採購接到生管的通知後，氣急敗壞的立即與供應商聯繫，電話連絡的情況大致如下：

        採購：老哥啊！你到底怎麼搞的，為何東西沒交進來？

        供應商：有啊！東西不是一大早就送出去了嗎？

        採購：沒有啊！剛剛生管才通知生產線停線了，你看怎麼辦？

        供應商：不會啊！明明已送過去了，而且也回電確認了啊！

        採購：麻煩你查看看，到底事發生了甚麼事，我等你電話。

        過了一下子，供應商又打電話來確認，送貨沒有問題。採購這時被惹毛了，發了一頓脾氣，也只好再跟生管做個確認，結果發覺到，不是東西沒送進來，是送錯了東西.....。

        雙方面做了一些再確認的動作後，總算弄清楚事情的本末，原來事情是這樣的，供應商本來用的發財車司機當天有事，找了另外一位司機來代班。這位代班的司機對貨品不是很熟，當天同時要送該工業區的兩個客戶，同樣是電源線，就只是顏色不同，種類也稍有差異。

        司機送過去的時候沒有弄清楚就卸貨了，立即到另一家客戶處卸貨，Time is money。另一家客戶並不是以JIT生產的廠商，所以還沒發覺到有問題。這家JIT的廠商當要送料到現場時，才發覺到料號不對，生產線被迫停線，通知採購處理。

        事情總算弄明白了，問題來了，依照合約內容，供應商必須負擔每小時五萬塊美金的停線損失金額。當採購提出這樣的請求時，供應商很無奈的回了一句話：『我也是受害者....』。如果要發財車司機來負擔賠償責任，師出無門。一來發財車不是採購的供應商，是供應商的供應商。既使直接索賠，那他可能直接了當的告訴採購，車子送給公司算了吧！五萬塊美金的罰金，對發財車司機而言，不知要工作多久。

        這個案例是真實案例，也就是風險管理上出現一些遺漏的結果，現在進入到危機處理的領域了。當然這個案例要追究起來，有很多的地方的處理程序都有斟酌的餘地，但最大的問題還是在供應商身上。雖然供應商做的產品價格不高(一條電源線了不起十幾塊錢)，既使供應商願意負責任，也非採購之願，要賺回五萬塊美金，要做多少電源線才彌補的過來。當然採購絕不可以一廂情願的只談情、不談理與法。最大的問題出在供應商的供應商管理，卻造成採購生產線的停線，五萬塊美金的賠償，絕對無法彌補停線的真正損失，問題是.....

        稍做歸納，採購的風險可以用以下幾個觀點來看待：

• 廣義來說，不是有沒有損失或是傷害，該賺的錢沒有賺到，就是一種風險
• 除了供應商以外，供應商的供應商，供應鏈上的每個環節，都可能是風險來源
• 『我也是受害者』是最不好的風險管理模式，讓所有的人都不受害，才是成功的典範
• 風險管理的最高境界就是不必要做危機處理，讓業務變得單純，可控性高
• 風險管理是一種組織文化，透過外力來逼迫的話，做到的也不過是形式化的樣板，風險無法消除
• 讓風險管理制度化，成為系統的一部分，才有可能達到真正的風險管理
• 供應商的經營動態及關鍵人物的一舉一動，採購是否有效的掌握訊息，是供應商風險管理的核心
• 不是有沒有做，而是有沒有形成一種管理的機制，才不致於因人而異，因時而異的現象

        風險之所以成為風險，端看對待風險的態度。舉凡企業、國家、社會、甚至家庭都存在於想當然爾的心態，以致於事後諸葛的馬後炮聲不斷。有多少的架是需要吵的？有多少的問題是必然發生的，都是在無意識或是疏忽下的必然反應，如何讓這些自然反應受到一定程度的控制，風險帶來的傷害，起碼會有很好的控制，這就是風險管理該有的態度，不知看倌認為如何？

        本系列的文章談到此，又是一個頭痛時間，接下去要談甚麼主題，請容在下稍做沉澱，盡快的把新菜上桌，才對得起各位的忠誠愛顧。QQQ！