Mar. 20, 2020

採購到底是一個什麼樣的工作

本文寫於2007/7/31 Version:1.0

       企業賺錢基本上有四套財可以賺,一為「機會財」,其次為「管理財」,再來就是「創意財」,但最會賺錢的人賺的是「資源財」。

        「機會財」隨時隨地都存在,但卻不長久。因為攤在陽光下,英雄所見略同,賺取「機會財」,會形成一窩蜂的產業競爭,微利時代就是這樣的代表物。

        台灣在1970到1980年代十年間的經濟發展,所賺到的就是典型的「機會財」。當時日本經濟大好,日幣大幅升值,從360円急昇到將近100円,又適逢第一次石油危機,日本生產成本大幅提升,逼得日本人不得不大步伐的產業外移。台灣成立的加工出口區正好成了日本人的保護傘。在日本人大幅度的投資下,台灣產業建立起製造王國的基礎。那時只要不出錯,都可以有不錯的成長獲利機會,這就是典型的「機會財」。        

        那是1992年的某個早上,為了幫中國生產力中心開個「採購管理」的課,在辦公室裡,埋頭苦幹的編制講義。編制完後,就打印一份文稿,準備進行校稿的步驟。適巧秘書從印表機旁通過,看我整個早上忙上忙下的,好奇的問到:

「處長,您在忙啥啊!」

「作講義。」我簡單的回了一句。

「我可不可以先拜讀一下啊!」秘書一付好奇寶寶的樣子。

「當然好啊!」也沒有甚麼特別的感覺的應了一句。

        當秘書看了講義封面時,一臉的疑惑表情,讓我覺得很訝異。

「有甚麼不對嗎?」我問她。

「您在做採購管理的講義?」秘書回問。

「是啊!有甚麼不對嗎?」我開始好奇起來了。

「採購也需要上課嗎?」秘書一臉狐疑的問到。

「妳為何如是說?」秘書的問話,勾起了我得更大好奇。

「不是會提菜籃子的,都會採購嗎?」秘書有點靦腆的回答。

        一時間我愣住了,只要會提菜籃子就會採購,那採購還有何技巧可言。既然不需要技巧的工作,又何必大費周章,學習成長。原來一般人對採購的認知是那麼的膚淺與不正確。

        採購業務真的就是這麼的單純嗎?本想給秘書一點機會教育,但仔細想了一番後,發覺到秘書講的也沒錯,傳統的採購給人的印象就只是一個花錢的部門、肥缺、到處吃香喝辣的職業。….也難怪採購在組織裡,一直無法受到應有的尊重與肯定,因為看不到帶給組織的價值在哪裡。就因為是一個花錢的部門,也不需要具備甚麼技巧,自然就得不到組織的認同與重視。相對的採購是花錢的工作,所以在組織內,大多以管控為最主要的思考模式,至於採購能為組織帶來何種效益,根本也沒有人去好好的思考過,這就是傳統的採購。

        因此身為採購,首要的條件就是「伶牙俐嘴、心狠手辣」,每天都要殺價,才可能有好價格。或許很多人會認為採購殺價,是天經地義的事,有何不對?我想先請各位思考一個最基本的問題,如果採購每天跟供應商殺價,每個月要降價,如果只靠嘴巴就有辦法降價,那其中是否存在甚麼問題?

        以下幾個方向讓看官自己去解讀:

  1. 如果您告訴供應商,採購的程序一定要經過議價,請問您,如果您是供應商,您報價的時候,會不會報底價?
  2. 供應商一路被採購殺價殺到底,可是為何供應商老闆的車子總比自己老闆的車子漂亮?理論上供應商是不是都沒利潤了?
  3. 殺頭生意有人做,虧錢生意沒人做,供應商有必要為一個虧錢的生意繼續與採購交往嗎?
  4. 採購與其他工作最大的不同在於,採購必須同時滿足兩個老闆。(自己的老闆與供應商的老闆)讓供應商有合理的利潤是採購的天職,讓供應商有超額的利潤是採購的失職,只有殺價的採購,會是怎樣的一個結果?
  5. 議價的本身就是成本,不合理的殺價,更會帶來一些報復成本(難以發覺的隱形成本),最後雙方的互信消失,供需關係只剩下一種商業交易而已,那絕無法產生績效的。
  6. 各位看官,如果您有辦法找到一家公司,被殺價殺到倒閉,麻煩您告訴我。個人正在物色這樣的題材,想要寫一篇論文,可是走遍世界各國,就只看到經營不善倒閉,還沒看到被殺價殺到倒閉的案例。

        採購的價值在哪裡?採購的日子是怎麼過的?接下來我們就來談談採購的存在價值。採購的價值可以從兩方面來談,簡述如下:

        積極面:採購的貢獻價值,可以有幾個方向來創造。

  1. 獲利來源
  2. 企業天線
  3. 提升競爭力
  4. 建立企業形象

        消極面:如何防止不良的供應來源,造成對企業的衝擊,讓問題最小化,是採購必須注意的。要達到此一目標,採購必須要做到以下的所謂5R*(註一)的條件:

  1. 選擇正確的供應來源
  2. 確保準確及快速的交貨
  3. 維繫必要的品質水準
  4. 買到合理的價格
  5. 穩定的供應必要的物資

        首先,我們來談談採購如何創造企業的獲利。就以下面的一個財務模式來說明。譬如:貴公司今年的營運目標是100億,材料成本占70%,也就是70億,管理費用占20%,20億,今年的利潤目標是10億的10%。

                        項目                  金額              比率              2億利潤          改變幅度

                -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

                        營收                100億             100%                  20%                 2億

                        材料                 70億              70%                    3%                 2.1億

                        管理費              20億               20%                  10%                 2億

                ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

                        利潤                 10億              10%                  20%                 2億

        眼看著最近股票市場大好,公司希望能夠提升EPS來拉抬股價。如果董事長要求將利潤提升到12億,亦即提升20%的利潤,各個部門的目標當然要修正。首先,大部分的公司會從營業著手。如果從營業著手,意味著業務必須提升20%的業績,才可能增加2億的利潤。這20%的業績,恐怕不是一般人可以承受得了的目標。但公司還是希望能夠達成這兩億的目標,那就只好從降低材料費與管理費兩方面著手了。

        如果從降低材料費著手的話,以70%的材料比率,只要有效的降低3%的成本,節省下來的就是2.1億;相對的從管理費用切入,則必須降低10%才可能擠出2億的利潤。

        這樣的一個簡單的公式,透露給我們一個甚麼訊息?有效的控制3%的材料成本,可以抵得過業務部門20%業績所創造的同等利潤。相信幹過採購的人都知道,3%的Cost down,對採購而言,根本不是甚麼大問題。但20%的業績,則不是那麼輕易可以達成的。再以管理成本來看,要降低10%的費用,也必須有很大的決心與魄力,借用流程再造等手段,才可能奏效。這告訴我們採購是一個可以創造利潤的部門,只看公司如何運用這股力量。

        其次,採購如何是企業的天線。市場競爭的過程,如果公司員工對市場資訊的了解越多,越能看到一些變化的趨勢,敏感度也自然會提升。讓每個員工都花大把的時間去收集資訊,不只效果不佳,代價也很難估計。採購本身的業務特性就是以資訊為工具的工作,如果能把一些市場資訊,轉化為企業內部的資料庫,那不就是一根移動的天線?

        接下來就來談談,如何透過採購來提升競爭力。傳統的企業競爭,成本與品質是競爭的主角。但21世紀的市場競爭趨勢,已轉到速度的競爭了。Timing、Time To Market、Time To Volume等競爭要素的出現,對於習慣於慢工出細活的產業而言,無疑是一顆震撼彈。資訊產業的市場特性就是產品一問市,價格就開始往下滑,每年平均要跌價20~30%。要靠降低成本來突破市場競爭,根本就是個不可能的任務,如何的快速把產品開發出來,適時的投入市場,才是決定勝負的關鍵。

        但那又與採購有何關係?其實產品開發過程,因為有很多的新創意在裡面,如果沒有有效的結合供應商的力量,常常是Delay收場,更遑論縮短產品開發時程。要達到此一境界,ESI*(註二)的導入,是不可或缺的要素。採購能否找到合適的廠商,把供應商力量結合到新產品開發,是縮短新產品開發時程的成功關鍵因素。

        另外為了縮短產品開發時程,也必須引進一些新的新產品開發管理手法。如編輯設計、共通化設計、同步工程等等。為了解決傳統組織跨機能運作的問題,一些新的系統陸續被開發出來。從美國早期開發出來的CALS*(註三),到最近市面上流行的PDM*(註四)、PLM*(註五)等,都是建構一些設計上必要的資料庫,以協助工程師快速的把產品開發出來。

        這些資料庫中有一大部分的資料是材料行情數據,這些資料的提供的責任部門就是採購。資料庫的建立不難,但後續的維護,隨時保持資料庫的完整與更新,才是資料庫發揮效益的關鍵。而這部分維護的工作,則必須依靠採購來完成,遺憾的是,很多企業導入PDM、PLM的時候,都沒有把採購考慮進去。所以常見的現象是一些很好的系統,都只停留在最初階的圖面管理而已,並沒有發揮應有的效果,誠屬可惜。換言之,採購的策略運用,可以提升企業的競爭力。

        一般企業都把採購當成一顆棋子,每天只做一些日常性的訂單處理,其他的也不知該給甚麼任務。其實採購管理的範圍很大,絕非只是一個戰術性的問題。就以下圖,從價值鏈的角度來來說明:

        企業經營有幾個重要的流程,一為創新流程,為新產品開發的領域;其次為營運流程,屬於生產製造的領域;另外行銷、服務流程,對於以製造起家的台灣產業而言,比較陌生。慢慢的,企業也意識到「微利」源自於沒有品牌,只能賺取微薄的辛苦錢,紛紛投入自創品牌的行列。這條路不好走,原因很多,不在本刊的主題範圍之內,如有機會,可以再闢個專欄談此話題。

        「微利」時代其實是台灣企業不瞭解價值鏈管理,所有的經營策略只比經濟規模,結果在經濟規模的推波助瀾之下,市場形成供過於求的態勢,逼得產業不得不削價求售。在無法主導售價,又沒有有效的成本控制能力下,「微利」時代自是無可避免的宿命。在此情境下,新的創利流程出現了。如何借力使力,以分工的供應鏈架構,創造企業的管理利潤,為採購部門的策略任務。

        要建立有效的供應鏈關係,採購不再只是發訂單的角色,從供應商評估、管理與輔導,使這股力量能貢獻於企業的價值鏈上,是現代採購必須思考的課題。特別是供應商輔導的任務,成為採購的價值鏈重點。屆時,採購帶給企業的不只是賺錢的方法,也能因知提升企業在業界的形象。  

        如何擺脫「微利時代」的宿命,為21世紀企業的首要經營課題。成本的競爭,技術的突破,都是企業經營策略的方向,但如何善用採購部隊,Unlock hidden profit,讓企業獲利能力提升,為現代採購管理的核心觀念。

        其次再從採購的消極面貢獻價值來看,降低資材對企業經營上的不當衝擊,是採購的另一重要任務。企業營運上,最大的資源就是資材,以電子產業為例,材料成本占總成本的85%以上;一般傳統產業也都佔有70%以上的比例。如此高比例的資材,如果供應上有任何的狀況發生,對企業經營都是嚴重的衝擊。

        這些衝擊的因素不外乎有:品質、交期、數量、成本等等。而這些因素又都都是仰賴外部資源─供應商─所提供的,如果沒有一套有效的供應商品質保證體系(SQA*註六)的運作的話,要做到5R(Right place、Right price、Right quality、Right Qty、Right timing),絕非易事。

        那採購要如何來定位本身的角色任務?就從採購的價值鏈談起。從下圖採購的價值鏈流程來說明,採購的業務範圍涵蓋供應商選擇、評估,詢價、比價、議價、簽合約,到日常管理的訂單、交期、品質、請款及供應商評鑑、輔導、表揚等等。

         請各位回味一下,採購的一天是怎麼過的?採購最親密的工具是甚麼?相信當過採購的人,都會有這種無奈的感覺,每天有接不完的電話,加不完的班。據非正式的統計,台灣的採購人員,平均每天花60%~70%的時間用電話處理事情。諸君或許會問,採購用電話聯絡事情,難到不對嗎?不用急,容我來詳細說明。

        首先,先想想採購的電話來源有哪些?電話的內容又是甚麼?

        現在來看看採購的對口單位有哪些?經整理後,大致上會歸納以下幾個部門:

        進料檢驗部門:主要電話的內容是退貨、特採、選別等

        生產管理部門:主要電話的內容都是在催料,或是訂單變化,或緊急插單等

        生產製造部門:主要電話的內容都是品質不良,重工等

        採購主管:主要電話的內容都是降低成本,或是指定供應商

        供應商:主要電話的內容要不就是交期延遲,要不就是漲價等議題

        採購本身:大多是催料、品質處理等等

        以上就是採購的電話來源與處理事項,各位不知是否注意到,這些工作都是負面工作為多?也就是說,採購每天花60%左右的時間,是在處理異常工作,那是否代表採購的績效沒有到一半?

        為何會有這樣的情況出現?我們都把採購的價值鏈搞錯了方向,以致於事倍功半。採購最有價值的工作可以排序如下:

        第一,參與產品研發工作,研發階段決定80%的成本是管理的名言,採購如果無法在此階段,充分的把市場行情及成本意識帶給研發工程師,對成本的績效也只不過20%的空間。如何早期參與產品開發,以DFC*(註七)的觀點,改變成本競爭力,才是聰明的採購。

        第二,採購的價值在於選擇一個好的供應商。選擇好的供應商不只是延伸企業的資源,更是企業風險管理的一環。不適合的供應商,可能帶來企業無窮盡的困擾,找一個穩定品質的供應商,比找一個成本低,卻品質不穩的供應商來得重要。

        第三,採購的日常管理工作中,最有價值的領域是供應商輔導。透過供應商輔導,提升供應商的競爭力,相對的也帶給企業正面的力量。試想,如果能夠把供應商的QC人員教導到與自己同樣的水平,那是不是等於延伸了公司的管理資源?

        至於一般採購最在意的議價技巧,其實在價值鏈上是沒有多大的意義的。

Single sourcing觀念的改變,就是希望不要把成本浪費在無謂的議價上,以誠信為基礎的採購管理。因為無他,議價的結果,採購常常是輸家。資訊不對稱及虧錢的生意沒人做的道理,放諸四海皆準。

        最沒價值的工作是日常的訂單管理。這部分其實已可以用資訊系統來取代,至於交期的跟催、品質的確保等,只要供應商輔導做得好,問題自然減少,否則只會看到苦勞,獨缺功勞。

        談了那麼多,最後為21世紀的採購下一個註解。採購的價值在於成本預防,而非降低成本。預防勝於治療是千古不變的道理,成本一旦發生,降低成本的本身就是成本。

        議價雖為一般採購的重心,但個人還是要提醒採購,議價的本身就是成本,而且會引來更多的報復成本,該三思。

        採購應該把時間花在供應商身上,而非生產線。採購的舞台在供應商,而非生產線,如果能夠把供應商帶到自己期待的水準,那等於延伸了企業的資源,效益比談合約與議價高的太多了。

        為了提升採購的績效,21世紀的採購必須有所改變,以下就來談談採購的變革。首先談談企業面的問題。企業必須面對採購的變局,重新來定位採購功能,發揮創利流程的價值。在企業經營者的角度來看,採購的課題有以下幾點:

  1. Total Cost的採購決策
  2. 協力廠商策略聯盟
  3. 採購策略管理
  4. 善用採購部隊
  5. 採購績效評估系統
  6. 世界級的企業標竿
  7. 強化採購人員的技術能力
  8. 運用廠商技術與設計支援(ESI & CPC)
  9. 降低採購處理成本
  10. 策略成本管理
  11. 供應鏈(Supply Chain)的整合

         至於採購本身,也必須徹底的面對這個價值改變,以應付變局,為企業創造價值與利潤。採購的變革如下:

         採購面臨的挑戰:

  1. Just in Time的交期與品質
  2. 無止境的Cost Down壓力
  3. 技術快速變化帶來的衝擊
  4. 突破地域性的全球化管理
  5. 處理排山倒海般的資訊能力
  6. 人際關係與人機關係的並存
  7. 環保意識衍生的綠色採購
  8. 資源整合強調的策略性管理

        採購的轉型:

  1. 從價格管理轉變到成本管理職能
  2. 從供應商管理轉變到供應鏈管理
  3. 從物品採購轉變到資源調度活動
  4. 從引申需求轉變到創造需求角色
  5. 從執行層次轉變到策略採購管理
  6. 從物品成本轉變到總體成本管理

        如何成為21世紀傑出的採購,從大環境與小環境來看,個人給採購幾個建議如下:

        1.建構公司內、外人脈

           1)    對外→建立個人與企業之採購網路

           2)    對內→展開跨機能活動小組

        2.提昇管理技能→成為企業顧問師

           1)    業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery)

           2)    供應廠商管理技巧

           3)    培養業務改善能力

        3.發展策略採購能力

        4.提昇資訊科技的應用能力

        5.成為公司內部的對外天線

        6.提昇個人的貢獻度

        7.Benchmarking,終身學習

        8.改變思維模式

        一個變革的時代,讓企業找到了採購的價值所在,身為採購的您,是否已準備好,迎接這個變局的時代,為採購的價值。寫下嶄新的一頁?身為企業經營者的您,是否也看到了採購的價值,準備好運用這股力量,為企業打開那份看不到的利潤(Unlock hidden profit)?

註一:5R       Right place、Right price、Right Qty、Right Quality、Right timing

註二:ESI      Early Supplier Involvement

註三:CALS Continuous Acquisition And Life Support

註四:PDM   Product Database Management

註五:PLM    Product Lifecycle Management

註六:SQA    Supply Quality Assurance

註七:DFC    Design For Cost