Mar. 13, 2020

小投資，大效果的PMO

        專案事務局的第二個任務是專案的問題整理與管理(PMC：Problem Management Committee)，統籌專案問題的整理，提供給PM參考，降低同性質問題，個別專案各自摸索處理的重複浪費。多專案進行過程，日常中一定有很多的問題出現，而問題也常是圍繞在一些同樣性質的內容。每個專案會個別的處理各自的問題，這是天經地義的事情，但是很多同性質的問題，如果有個統籌的管理模式，效果自會有所不同。

        專案事務局是一個虛擬的單位，主要的任務，就是協助提供完整的資訊，讓專案經理人有更透明化的管理資訊。每個專案在日常管理的過程，有限的資源在僧多粥少的情況下，資源衝突自是難免。但主要的問題是，專案經理人都只能看到自己的專案的部分，在多專案的矩陣管理中，資源在所有專案的切割下，如果沒有一個完整、有效的資訊提供，專案經理人將耗費很大的時間在資源的協調上。如果有此一機制，可以將資源的運用狀況，即時的分析，以利專案經理人與主管的決策參考。此部分在上期已說得很多，但除了資源衝突外，大部分的專案，常會有一些雷同的問題出現。問題老是重複的出現，就是無法做到再發防止的結果。

        對一個專案經理人而言，忙於專案的問題處理，都已夠煩了，能夠把問題處理掉，是首要任務，哪裡會管到是否與其他問題。所以問題處理的過程，就會出現到處都可以看到同樣性質的問題出現。如果有一個專案事務局，能夠把專案處理問題的資訊，整理成事例集，提供給所有的專案參考的話，可以形成一套標準化的Design Guide，對專案品質的提升，影響既深且廣，是一個一本萬利的投資。

        有這麼大的功能，那這個部門是否要很龐大？相信這是很多企業經營者關注的焦點。其實這個功能只是一種支援性的任務，個人的看法是不建議讓它成為一個實質的組織體，因為一旦形成一個部門，在組織劃分過程中，任務與權責的規劃，很容易會成為一個管理專案的部門，也就是變成了PM的PM，那就大事不妙了。最常見的問題是功能疊床架屋，而這個部門成了PM的PM後，已不再是一個支援功能，而成了管理單位，又多了一層的關係，不利專案的運作。

        其實只要在專案運作流程上，明確的給於一種任務，專案事務局只是一個虛擬的單位，可以很彈性的運作。在個人發表的文章中，有談到「開發支援環境」的部分，其實在那個架構中，就隱含此一功能。因為專案不是一種日常性的工作，成立一個固定單位來管非常態性的工作，並不是一個很恰當的思考模式。

        專案事務局要投入多少人力比較合適，這也是很多人困惑的地方。其實以一個研發部門500個工程師的單位而言，專案事務局只要兩到三個人就綽綽有餘了。其中一位有專案管理經驗的人統籌分析與判斷資訊，其餘的就是比較日常性的資料整理與彙總。為何那麼精簡？只因為這不是一個管理部門，不是以人去支援PM的，這點一定要定義清楚。

        專案事務局的運作模式要成功的話，有幾點必須注意。

第一，這個人要能很清楚自己的任務，不要捲入Project的漩渦，才可能客觀與正確的做好判斷。

第二，企業必須為這些人安排好生涯規劃，因為這些人表面上看不到績效，是一種沒有直接績效的功能，但卻需要有很高的專案認知與知識。如何讓好的人當教授去教出更多的優秀學生，還是讓好的教授去當醫生賺錢，是同樣的道理。

第三，公司必須建構專案管理平台，否則PM各自為政，這種功能要發揮成效，也有其基本的困難。

另外還有一些企業，成立PMO是有另外的任務，有的是以建構一個專案經理團隊來應付太多專案時，找不到人才的困境，有的又是以成立一個PMO部門，培養PM人才為目標。用什麼名義，什麼架構都不是重點，組織運作的重點在於效率與權責分明，能夠達到這樣的效果就夠了。