Mar. 17, 2020

讓報價成為計劃的核心

        報價可以看作是一門藝術。報價太高，會顯示出沒行情，讓顧客感覺到您的不夠專業；太低，會讓顧客看不起，甚至會懷疑，是否有品質問題，更重要的是公司該賺的錢沒賺到，甚至可能會虧錢。競標的專案，太高的結果就是失敗，但太低的結果也不見得好到哪裡去，如何掌握合理又有競爭力的報價，是一個很關鍵的技巧。

        首先對於專案的規格是否充分了解，應該是報價的第一步。這是沒有討價還價的空間，沒有弄清楚專案規格，就要談報價，那就是把頭放在刀鍘上等著別人來砍一樣，何時落地都難以掌控。當然很多的專案在提出的時候，規格不見得很完整、清楚，但要提報價的人可不能就此罷休，心理老是抱著反正是顧客提的規格，有問題顧客負責…！

        個人的建議是最好不要有這樣的心態，因為最後的結果，兩方面都不會好受的。(房子的裝潢，大概是最代表性的案例，屋主、設計師、包工...都會因為設計案變來變去，弄到沒有好下場的經驗有吧！)事前把專案規格弄清楚是報價的第一步。如果顧客方面本來對專案的概念都還是很模糊，卻因為諸多因素必須先發動專案，這樣的專案報價更要小心為是。最好的作法是幫助顧客釐清一些需求，與顧客多花點時間做一下範疇(Scope)的定義，一來幫顧客定義規格，二來也可以藉此多了解專案的價值與背景。

        當然不見得所有的專案都有這樣的機會，但如果做不到這點，那在報價的時候，與專案合約簽定的步驟上，就必須多考慮風險承擔與管理的預算，並確實做好變更管理。報價一般會建議以標竿報價為佳，也就是以最佳的競爭力為標竿，進行報價。因為是以標竿為基礎，所以很多的部分必須考慮到的不是以前的歷史實績，而是要達成目標的必要作法，因此當專案定義評估時，就必須充分討論專案策略。依據策略方向再來展開WBS，很多的東西都會不一樣。譬如流程、作法、及一些配合措施等。

        專案報價的第一個步驟應該是公司的營運策略目標，也就是利潤率應該是擺在第一位的。以標竿的價格目標減下追求的利潤目標就是專案的預算了。這時候的預算會很籠統。這很正常，因為那只是一個標竿。依據這樣的一個標竿預算，應該分配到專案的各個部分(此時分配的只是一種比率性分配而已，無法很精確的，所以不要太在意)。再依專案的目標、規格，展開WBS、資源需求評估及預算的毛估等步驟。

        這兩個數字一般攤開來後，會讓專案人員大吃一驚，因為標竿預算與歷史推估預算常會出現很大的差異。這種現象常見，卻不正常。因為以往習慣用歷史經驗毛估的方式來報價，會出現很多不合理與灌水(加籌碼)的現象，這些的現象並不會因為是灌水，所以公司最後會多賺，反而會造成一種假象，讓資源浪費。所以採取標竿報價的時候，就必須坦然的面對差異，與思考消除差異的策略。

        如果公司高層對此一部分很關注，也給於充分的支持，常會在不同的專案活動中，看到專案管理的一些不同效益。因為標竿目標的達成，靠的不只是勇氣，還要有很多的技巧與策略管理來支撐，所以會驅動出很多的創新做法。

        具體舉個案例來說，有一家設計公司，其主要的業務就是代客戶設計，以專案的投入提取一部分的比率當做利潤。以往都是以本身的投入資源為估算的基礎，加上預計的利潤比率，就是專案報價。結果出現很有趣的現象，專案灌水越多，對本身的利潤取得越有利，卻對顧客不利。因為投入越多，相對比率越高，利潤越好。反之，如果縮短時程，勢必降低專案的預算，那利潤不就縮水了嗎？

        直到有一天，顧客要求Cost Down，不是降低專案的預算，而是希望降低報價的基礎(單位人事成本)，這一來就直接衝擊到利潤的來源了。以前因為利潤不錯，所以預算與工時管理較鬆散，也不在意，一旦顧客要求後，就立即出狀況了。工程師已習慣以前慢條斯理的工作模式，因為做得慢利潤高，快反而不利的錯誤習慣。結果算來算去，專案根本無法成接，要不就是虧錢做專案。

        後來為了企業發展，只好接受顧客的要求目標，開始思考專案的運作模式。經過深入的研究後，發覺工程師的效率太低了，再說有很多的工作也不一定需要工程師來做，為了滿足顧客的需求，也跟顧客充分的討論專案的規模後，以統包的方式，不管做得快或慢，都由設計公司負責接案的盈虧，顧客不管其它的。如此一來，只好逼得如何提升效率，要求工程師訂下挑戰目標，自主管理，同時把一些不一定需要工程師做的工作，找一些技術員來替代，可以降低工程師作技術員工作的浪費。再把很多的非核心技術外包，工程師掌控核心的技術與委外設計的部分，結果專案的價格大幅度的降低，但利潤不只沒有降低，反而比以前好多了，這就是標竿訂價驅動出來的爆發力。

        當專案報價後，要讓專案賺錢，接下去就要談談成本管理的部分了。