Nov. 16, 2022

如何評估HR的價值-人力資本

2022-11-16

HR的價值體現，如何判斷？相信很多人關心。人力資本是最近談得很熱門的議題，如何評估，也讓很多專家煞費苦心地尋找，並不容易。

執行ESG對不同的人來說意味著不同的事情，但系統的變化將需要在不同利益相關者之間建立共同的理解。ESG如果只看到投資，只有花錢，對於談永續這樣的議題，可能會慢慢地淡化，甚至該說緣木求魚，不可能會成功的。共識的建立，應該是建立於投資的ROI，共同的語言與共享的成果，才會有好的結果。

ESG投資最近成為國際頭條新聞，卻不是好的面相。關於ESG的討論變得越來越兩極分化——而激進的政客們推動激進的監管，稱呼恩隆·馬斯克（Elon Musk）這樣的億萬富翁為「騙局」，非營利組織指責企業漂綠—讓消費者越來越困惑。正如一些學者所說，ESG倡議正在被推遲，已經「產生了實質性和危險的影響」，推遲了必要的氣候行動，阻礙了可持續發展目標（SDGs）的進展，COP27宣布1.5度C的目標已確定無法達成，就是警訊之一。

讓ESG看到永續供應鏈的ROI，是建立共識與共享成果最根本之道，從HR的角度來說，生產力就是最好的評估指標。

• 生產力：人均的EBIT/營收、利益

人均生產力可以從幾個方面來評估，人均息稅前淨利(EBIT：Earnings Before Interest and Taxes)，人均營收額以及人均獲利。這幾個指標，如果有效的運用，可以比較出人力資本的基本。更精緻一點，人事總成本的生產力，也是一個很有用的指標，每一塊花在人力資源的費用，創造的產出（營收或獲利）可以評估人資成本的效率。

如果只看生產力，做出一份報告，就代表這是ISO 30414的內涵，那這份標準不無也罷！沒有價值。如何創造生產力，如何提升生產力，才是人資管理的價值所在，也才是為何人資需要系統化觀點的理由之一。

要提升生產力，自然要先有人資戰略，確定人資的戰略目標，再依戰略目標展開行動方針，整個人資體系的採、用、育、留與展的機能，必須全面展開並形成體系化，落實於組織的日常管理，才可能看到成果，否則就如讀者說的，十一項要全部做到，哪有那麼容易，這已跨越能力的問題。

使命願景、經營理念、價值觀、領導的堅持、機能的完備、能力的養成、激勵以及持續改善的功夫，都必須靠日常管理與組織成員的努力不懈，方得以看到成果，才有資格談永續。為何辦訓？不是有沒有錢的問題，是有沒有高度的層次。用人之道首重品行，採人之法只思技能，自難以匹配耶！

產品有生命週期，每個人也都有能力生命週期(CLC：Capability Life Cycle)。從能力足夠被選用，隨著工作進展慢慢成長，直到有一天會爬到彼得定律的世界，如果沒有好的學習型組織，這些人都將成為組織的負擔，萌芽、成長、成熟到衰退的過程，只有人資可以幫得上忙，請問人資專業主管，做了什麼措施來避免CLC的困境出現？還是事不關己的等主管抱怨？這個條文的KPI應該放在人資主管身上的，那才是正確的人資管理。

本條文是目的條文，落後指標，背後的手段是先進指標，如何解讀，是需要有高度的人資才看得懂的部份，也因此人資不會以此指標為重點。這也是ISO造成世人誤解的主因之一（表面化與同質化，沒有內涵），沒有能力解讀這個意涵的顧問不如不要，不止沒加分，反而貽害無窮，慎選之！