成本管理

May. 2, 2018

價值工程系列-4(內涵-3成本1)2010/06/20

價值工程中討論的成本,是以總持有成本觀念為核心,與一般財務成本會計的觀點不同,必須有一套體系來運作。反倒最近出現的ABC(Activity Base Costing)成本管理體系或是PDM(Product Database Management)上的成本分類比較接近。之所以會有這樣的發展趨勢,突顯出過去的一些管理方式的侷限性,必須以更高的價值理念來看待成本。

很多企業導入價值工程,結果都沒有發揮預期的成效,往往要不就是技巧沒學好,或是欠缺一套有效的成本管理系統,才是主要原因。要看到TCO (Total Cost Ownership),一般財務的成本會計做法,無法滿足價值工程體系總持有成本的需求。建構一套資訊共享、透明化的成本資料庫,是左右價值工程成功與否的關鍵要素。價值工程的成本管理與財務觀點的成本管理的主要差異整理如下:

財務觀點成本管理:特定會計年度期間的損益管理

l   以本要素別管理為重點

l   以掌握成本實績為重點,依實績做為企劃之設定基礎,屬於過去型管理模式

價值工程成本管理:專案生命週期的損益管理

l   必須管理到項目別、工程別的細部成本

l   為了達到成本企劃,必須有邏輯、一貫性、合理且高精度的成本估價系統(類似PDM)

l   要掌握專案別的成本實績,必須建構一個看得見,且在成本發生時就能收集到細部成本的系統(PDM及目標成本企劃)

或許很多人會懷疑,那是否要建立很龐大的系統?這些想法都過慮。以經營的角度來看,做好成本管理,等於以管理來創造利潤,是賺取管理財的模式。台灣企業的微利,不該是產業宿命使然,只是台灣企業不重視成本,把很多的利潤耗在無效的管理上,吃掉該有的利潤。一個只有5%不到的企業,再怎麼說,要永續都是荊棘重重。

投資是永續途上必要的條件,要投資,足夠的利潤是重點,沒有足夠的利潤,傷到的只是投資的力道與員工福利,結果都成了曇花一現的短命企業。能夠像日本金剛組活到1400端歲了,都還在為未來的發展定遠景;

杜邦在慶祝200周年慶的時後,做出200年中長期經營計畫,為次一個200年的經營定調。其中看到一個策略目標--營業利益低於25%的事業不做,這是何等的豪氣干雲。反觀台灣企業,連一個五年計劃都做不出來(口口聲聲產業環境變化太大,中長期計畫沒有用),也難怪只能賺微利。(微利的出現有其背景,這是習慣於製造領域的台商難以體會的,因為只有follow,沒有Leading)

透過成本管理,提升企業的管理利潤,應該是台灣企業經營首要課題。為此,建構一套有效的成本管理體系,絕對是必要的投資(人、物、金與技術),相對的這也是別人難以模仿的領域。

台灣還有很多的企業,成本只有幾個人知道,大部份的員工無法也不能接觸成本,問其原因是怕員工洩漏公司機密。這是一個很弔詭的現象,如果員工連成本結構都不知道,如何讓員工做到DFC(Design For Cost)?如果員工連成本都不知道,那如何在公司內部推動Cost saving活動?

May. 2, 2018

價值工程系列-4(內涵-3成本1)2010/06/20

價值工程中討論的成本,是以總持有成本觀念為核心,與一般財務成本會計的觀點不同,必須有一套體系來運作。反倒最近出現的ABC(Activity Base Costing)成本管理體系或是PDM(Product Database Management)上的成本分類比較接近。之所以會有這樣的發展趨勢,突顯出過去的一些管理方式的侷限性,必須以更高的價值理念來看待成本。

很多企業導入價值工程,結果都沒有發揮預期的成效,往往要不就是技巧沒學好,或是欠缺一套有效的成本管理系統,才是主要原因。要看到TCO (Total Cost Ownership),一般財務的成本會計做法,無法滿足價值工程體系總持有成本的需求。建構一套資訊共享、透明化的成本資料庫,是左右價值工程成功與否的關鍵要素。價值工程的成本管理與財務觀點的成本管理的主要差異整理如下:

財務觀點成本管理:特定會計年度期間的損益管理

l   以本要素別管理為重點

l   以掌握成本實績為重點,依實績做為企劃之設定基礎,屬於過去型管理模式

價值工程成本管理:專案生命週期的損益管理

l   必須管理到項目別、工程別的細部成本

l   為了達到成本企劃,必須有邏輯、一貫性、合理且高精度的成本估價系統(類似PDM)

l   要掌握專案別的成本實績,必須建構一個看得見,且在成本發生時就能收集到細部成本的系統(PDM及目標成本企劃)

或許很多人會懷疑,那是否要建立很龐大的系統?這些想法都過慮。以經營的角度來看,做好成本管理,等於以管理來創造利潤,是賺取管理財的模式。台灣企業的微利,不該是產業宿命使然,只是台灣企業不重視成本,把很多的利潤耗在無效的管理上,吃掉該有的利潤。一個只有5%不到的企業,再怎麼說,要永續都是荊棘重重。

投資是永續途上必要的條件,要投資,足夠的利潤是重點,沒有足夠的利潤,傷到的只是投資的力道與員工福利,結果都成了曇花一現的短命企業。能夠像日本金剛組活到1400端歲了,都還在為未來的發展定遠景;

杜邦在慶祝200周年慶的時後,做出200年中長期經營計畫,為次一個200年的經營定調。其中看到一個策略目標--營業利益低於25%的事業不做,這是何等的豪氣干雲。反觀台灣企業,連一個五年計劃都做不出來(口口聲聲產業環境變化太大,中長期計畫沒有用),也難怪只能賺微利。(微利的出現有其背景,這是習慣於製造領域的台商難以體會的,因為只有follow,沒有Leading)

透過成本管理,提升企業的管理利潤,應該是台灣企業經營首要課題。為此,建構一套有效的成本管理體系,絕對是必要的投資(人、物、金與技術),相對的這也是別人難以模仿的領域。

台灣還有很多的企業,成本只有幾個人知道,大部份的員工無法也不能接觸成本,問其原因是怕員工洩漏公司機密。這是一個很弔詭的現象,如果員工連成本結構都不知道,如何讓員工做到DFC(Design For Cost)?如果員工連成本都不知道,那如何在公司內部推動Cost saving活動?