專案的啟動

Jul. 7, 2018

專案管理與孫子兵法-5-專案立案

專案立案是專案管理的首要步驟,一個專案的價值,都是在這個階段定義出來的。為何需要這個專案?成立目的如果沒有很清楚的交代,於專案進行過程,規格變來變去,將是無可避免的問題。既使專案能夠勉強完成,也因推遲、或是過程中的種種問題發生,顯現不出其帶來的價值。這樣的專案,嚴格評估其成效時,難免陷入典型的沒有功勞也有苦的困境。

專案的立案是一個策略規劃的程序,屬於戰略層級,所以牽涉到系統程序,經營決策,以及戰略規劃。專案立案如果以7W3H(WhyWhatWhenWhoWhereWhichWhom、How many、How Much、How to )來進行規劃,應該能夠充分的做到系統性。

資源有限,如何在有限的資源下,發揮資組織的最大效率,是專案管理之所以會成為21世紀管理主流的主因。因之專案管理必須要先做到Do the right thing(戰略),再來追求Do the thing right(戰術)。那要如何知道所做的事是Right thing?這個專案為何需要?當然必須要有足夠的立場與條件,才能夠適當的判斷,是否組織需要的專案,立案是一個不可避免的程序。

專案立案有何程序?要注意那些事項?接下來我們就來談談專案如何立案。

專案立案的程序依序為:概念形成→概念評估→可行性評估→提案與審核等步驟。針對這些步驟,簡述如下:

概念形成:每個專案的成立,都應該有其背景與目的,才能夠顯現其資源投入的價值。管理的目的不是為了管理,而是不管理卻還能管理,才是管理的最高境界。概念形成應該要能夠讓組織可以客觀、科學的評估其價值,以決定資源投入的有意性的程序。概念形成可以用7W來進行專案範疇定義。

Why:首先要弄清楚為何需要這個專案?譬如企業內最常見的新產品開發專案,新產品開發是為了提高市場占有率?還是為了提升企業的獲利能力?還是只是應付市場需求的一個例行性業務?不同的目標,其考慮的重點當然會不同。如果是為了提高市場占有率,那目的又為何?是目前市占率不夠高(攻擊性),還是已夠高了,想把競爭的缺口拉大(Leading)。這將會是兩個截然不同的專案目標,並非只是套PMP的手法、公式而已。一般概念的提出,常常緣自於組織最高層級的一個遠景或是策略引導出來的,這些形而上的東西,要貫穿到執行層面,中間還有很多的關卡。如何讓上情下達、下情上達,需求定義與確認動作不可忽視。概念形成過程,以Why不斷洗禮,會把最高的任務與使命帶出來,依據這些使命與任務,展開細部計劃,才不會有策略與執行脫節的現象發生。概念形成主要確認專案成立的背景、環境、成立理由、基本綱領、任務、組織期望、與需求等等。也就是PMP所談的範疇定義。

What:接下去就要進行戰術的規劃。戰略重要,但沒有戰術的支撐,也只是空包彈,無濟於事。要完成專案的任務與使命,必須具備那些要件,都該有明確的定義。依據專案的主題,展開目標(QualityCostDelivery、經濟效益-損益等)、專案的基本機能與性能設定。以及抽出專案進行過程,可能會有哪些的課題(風險)等等。

When:目標確定,必須很清楚地考慮時間因素,形成一套點到線的二維價購。時間因素常會左右專案的一些做法,所以在戰術規劃階段,要能明確的掌握時機。專案首先必須先確認時間的限制?最佳的時機在何時?期間有沒有調整的空間?最後的期限點等,依據有限的資源,進行一些預測。

Who:專案的成敗,一個關鍵的要素是,釐清利害關係人的期待與矛盾。因為這些人都將是左右專案成敗關鍵人物,要想成為成功的專案經理人,有必要(也是任務的一部分)充分的了解利害關係人,包括這些人的背景、能力、需求與對專案的期待….等等。必要時進行事先的溝通,請求給于充分的支持,否則專案很可能會因為某些人為因素而失敗。個人觀察所見,這點也是中國式專案經理人較弱的一點。

Where:專案也必須充分的了解其處在的環境,如果以高鐵而言,當時是為了平衡城鄉差距而出現的專案,所以經過的地點當然是以未開發的區域為考量,現有城市間的聯絡方法也是專案成功的關鍵因素之一。一般新產品開發也是一樣,了解到產品的市場、通路、流通等等,都是不可忽略的一環。台灣企業現在打的口號都是根留台灣,研發在台灣,製造在大陸。一個很崇高的戰略目標,卻因為對Where的漠視,出現了多少的問題。台灣團隊開發完成後,圖紙送到大陸量產的時候,往往無法順利量產,只好在大陸又成立一組研發團隊,進行本土化的量產準備作業。其實這些都是存在必然的錯誤做法,一開始設計時,沒有充分了解到將來量產單位的能力,以台灣的條件設計,移轉到大陸無法順利量產也是必然。

Which:專案的戰略地位如果很高,相對的也一定有其必然的風險。如果拿風險當作試驗,那只能說公司有錢。避免風險對企業經營的衝擊,是ISO-9000-2015年版的一個核心議題,無非是可持續化經營的目標。依據風險的程度,適度的考慮備案(Back up solutions)是專案管理的成功關鍵之一。另外透過專案的規劃,以創新思維展開出有價值的附屬方案,整個專案投資績效將更為亮麗。君不見噴墨印表機與電影產業,主體已不是最重要的獲利來源了,附屬品反而凌駕於主體之上,這就是計劃的附加價值。有時專案的陳義很高,但風險也相對很高。企業要承擔風險,背水一戰,還是要稍微修訂目標,降低風險,這都是專案概念形成上必須考量的戰略評估。

Whom:專案的成功,離不開客戶。專案在概念形成時,如果對客戶不熟悉,那規劃出來的產品很可能無法確保能滿足客戶所需。從客戶的需求著手,是產品開發的首要。我們常說顧客導向,卻不知道客戶在哪?有何喜好?又如何顧客導向。最起碼要知道消費者與使用者的差異,對開發的產品是否有意義等等。

How many:專案的事業性如何,是財務性指標很重要的部份。以新產品開發的專案來說,售價、成本、預算、損益、投資報酬、預計達成的績效、等等的評估,該是專案Output的呈現指標。

How much:專案的必要投入,工作量、問題、業務量、透過分析,做一個客觀的Input的評估。這部分應該依據公司的PDM(Product Data Management)的數據,可以進行科學的驗證。很可惜,這部份也是國內專案偏弱的一環。

How to do:依據前面的戰略規劃與戰術的展開,製作可行的方案。日程表、預算案,工作分配、R&R(Rule & Resposibility)等等。

概念評估:概念一旦成形,確定方向後,經過設計審查(Design Review)的程序,進行正式的確認。這個步驟是屬於企業經營風險管理的稽核程序,容易被忽略(以公共工程的專案來說的話,概念評估的DR也等同於環境影響評估)。專案都有其不確定性,有不確定就有風險的存在。要投入資源之前,企業應該很嚴謹的來看待專案的投資與否(GO/NG)。按照正常的程序,會有一個概念審查的程序。專案人員為了讓經營階層能明確的判斷專案的投資效益與利弊得失,必須將概念轉化成為可以量化的事業性數據,各種的戰略思考與規劃,透過沙盤演練,提出最有價值的經營模式,請求經營層承認。這個步驟在先進國家,是流程上的一個重要程序。但國內的企業,這個程序(DR)也都有,只是流於形式居多,能力與做法不被重視,結果就是專案的變化好像家常便飯的怪現象。

可行性評估:當然戰略地位越高,專案價值也越大,問題是可行性存不存在。所以專案在計劃製作階段,也應該充分的做好可行性評估,才可能避免專案失敗帶來資源損失的現象發生。

提案:專案立案的最後一個步驟是提案。透過一個嚴謹的提案程序,一來進行整體資源的配置,二來向企業內部各機能部門宣告,專案的啟動,藉以形成共識。一般此部份都是由公司最高領導主持,由專案主管提案,各機能部門一級主管列席審核。審查有其一定的程序與內涵,依企業的內部規定不一而足。但最重要的是在資源確定投入前,最重要的一個評估程序,也讓管理錢財的財務部門,及各機能要配任部屬參與任務的主管,能有一個明確的方向與共識。否則事不關己的態度,常會帶來專案的潛在危機。

今天我們先談到此,明天見!