Nov. 26, 2019

永續之途-理念與戰略規劃

一句話講堂:「淺談策略規劃」

        很快的,一年又將過去了。時光飛快,有時也難免感慨,日子一天一天的過去,企業經營者,每天陷在活下去的壓力下,著實辛苦,卻也無奈,這就是經營者的使命感。

企業追求永續,古今中外皆然,百年老店卻不易見,顯然有其難以跨越的鴻溝。每每看到一些百年老店,都不得不肅然起敬的,在內心深處敬一個禮,喊一聲:「了不起!」

有一家日本企業,「國分株式會社」。這家公司成立於1712年,今年已跨越307個年頭。台灣人常以高科技自詡,或是高時代性為傲,如果深入了解這家公司的話,該有很多值得台灣企業思考的空間。這是一家專營南北貨的批發公司,以「以食的行銷公司自詡」,營業額大約就是六千億台幣,有六十萬點的商品,35,000家客戶,10,000家供應商,但員工總人數只有5,727人,營運效率高得讓人咋舌,這家公司到底是如何做到了?

企業經營途上,必須面對大環境不確定性的挑戰,又要考慮到成長獲利,在時代交替的過程,最難跨越,這些百年老店如何辦到的?「高瞻遠矚」四個字!創辦人從創業開始,就為公司訂下最為寶貴的社訓--「信用」!

請教過很多人,也看了很多文獻,「願景使命,策略規劃」是關鍵。台灣經濟的成功,電子業撐住半天邊,功不可沒。但今天勞動條件的低迷不振,也是因為電子產業的價格競爭,帶來的結果,這是一份機會財。成也蕭何,敗也蕭何之歎耶!每次與這些電子業界大佬談策略規劃,這些大佬們大概就是一句話:「大環境如此的變化莫測,做什麼中長期計劃,不切實際…」

這些企業都以見招拆招來應付變局為樂,結果就是每年辛苦的變變變,卻還是變不出市場的微利魔掌,大環境不佳成了停滯加薪最好的藉口。理由無他,就是沒有計劃能力,自然無法「創利」,只能「撿利」。

策略規劃是什麼?今天借用篇幅來聊一聊這個議題,一個能夠幫公司蛻變與轉型的經營活動。什麼叫策略規劃?策略規劃做什麼?有什麼意義?

對日本人而言,以TQM(Total Quality Management)的角度來談,就是方針展開; 歐美企業,習慣叫Goal setting,是一個企業中長期規劃的程序。早期都是談MBO(Management By Objective,目標管理); 二十一世紀初期,一個新的影子--BSC(Balance Score Card,平衡計分卡)出現…其實都是一個概念。從使命、願景來談企業的永續之道,未來發展的中長期計劃。

到底中長期要做多久才合適?這是另一個問題。中國共產黨以每五年作為一個中長期規劃,大部分的企業,也大多以三到五年較為常見,是因為有高度的目標,絕非一蹴而就,需要一些時間佈局與轉型,三到五年很適宜。

世界上最長的中長期計劃是200年經營計畫,由杜邦公司在慶祝200年《杜邦200年:布蘭迪河畔的科學奇蹟》週年慶(成立於1802年)的時候提出來的,算算又過了好幾年了。

很多人覺得這有點天方夜譚,杜邦的經營者不這麼認為,反倒很篤定的為杜邦的下一個200年奠基。(據說很多記者請教經營者,如何看到那麼長-2002年以後的發展?經營者只笑笑地回答:透過各種沙盤演練、電腦模型,杜邦如果還要活200歲,就必須這樣走....這代的人是在為下一個200年奠基)。日本松下電器在創辦人松下幸之助的指示下,1950年代也做了五十年中長期發展計劃,而且一次做五個…這些企業都瘋了!或許很多人如此的認為,但我們看到這些企業為下一個世紀努力的遠見,不謹敬佩之心油然而生。

根據某機構的一份《世界最古老的公司名單》,世界上創立時間超過200年的公司有5,586家。其中,日本有 3,146家,德國有837家,荷蘭有222家,法國有196家。

另外,日本有21,000家以上超過100年歷史的公司。成立時間超過1,000年的企業有15家,其中日本擁有8家,最長的應屬京都的金剛組這家公司了,已經活超過1,400年,目前傳到第三十九代的領導手上了。https://kknews.cc/news/gqa8mgm.html

看到這些資訊,不知你有何感想?對台灣企業來說,或許那只是一個奇蹟,畢竟台灣的經濟發展也不過幾十年光景,難以體會永續經營上的荊棘。但就這樣的輕描淡寫的帶過了嗎?這些企業長青的理由,不值得好好拜讀嗎?

這些長青企業,說穿了就是「經營理念」很清楚--「不是做大,而是要做好!」的企業社會責任。對照這些資訊,杜邦與松下的200年經營大計也就見怪不怪了!

企業之所以成立,能夠站在經濟舞台上,一定有基本的條件,那就是經營的價值主張。這些價值主張能夠迎合顧客的認同與支持,才得以存活。時代會變,大環境隨時都在變,顧客也會隨之改變,企業如果沒有與時俱進,企業長青只是個夢,這時,策略規劃就是重點!!!

彼得杜拉克基金會請了五位行銷專家,針對長青企業做了一項研究,想要找出長青企業的共性,作為標竿的對象。研究發覺,企業長青,五個問題必須先問清楚:

  1. 我們的使命是甚麼?        (價值主張Value Proposition)
  2. 我們的客戶是誰?            (市場定位Customer Segmentation)(可能現在要更宏觀的問利益關係人是哪些)
  3. 客戶在意的是甚麼?        (顧客聲音Voice Of Customer)
  4. 組織追求的成果是甚麼?(經營績效Objective Key Result)
  5. 我們必須有甚麼計劃?    (策略規劃Gole setting)

策略規劃就是為了釐清這些事實,讓企業有個明確的方針,設定目標。再依據內、外環境狀況,擬定策略,達成目標的過程。

接下來就來談談策略規劃的程序。一般來說,策略規劃會涵蓋幾個部份,分別是:使命宣言(Mission statements)、願景(Vision)及願景描述與揭露、中長期策略目標(Goal & Middle Range Plan)、環境分析(外部、內部Situation analysis)、策略展開(Strategy、Strategy Map)、關鍵績效衡量指標(KPI),目標管理表(Dashboard)、以及行動計劃表(Action plan)等等。

坊間在策略規劃的過程,常常會有一些不同門派之爭,吵得最兇的不外乎是先有「Mission使命」?還是先有「Vision願景」?這兩股聲音,有漢賊不兩立之勢,其實這些都是不必要的爭執。「使命」是一家企業或是個人之所以會被認同與願意交往的根本,意味著本身的價值主張對別人有幫助,才會有人會接近或是懷念有使命感的人。一般企業的「使命宣言」不會隨意更動,除非公司碰到重大事件。日本企業談的是「社訓」、「經營理念」等等,這些東西不太會因為一個領導者的更迭而改變的。

「沒有有效的使命宣言,就沒有良好的表現。」 ─彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)

「願景」就不一樣了。「願景」的出現還算年輕,是九零年代的產物。組織領導者如何把其高瞻遠矚的眼光,化作一股力量,在一段時間內,設定一個標竿目標(Goal),讓全體同仁產生激勵,願意跟著往前衝,是「願景」追求的重點,就像是航海中的舵手。

「願景」有鼓勵與領導的成分,也必須設定目標,方可以看出落差有多大,進行策略的規劃。每一個階段的願景一旦達成後,領導者會再設定一個更高的「願景」:或者領導人更換後,也會自行設定一個不同的「願景」,做為領航的手段。換言之,「使命」不輕易變動,但「願景」在達成目標,會在一段時間後再設立另一個「願景」。一句話,就是說,「使命」是公司的「價值主張」,「願景」是領導者「企圖心」的展現。

那Vision又是什麼?以下這幾句是T. J Peters N. K Austin所提 大前研一譯的願景

  • 「所謂的『Vision』是,一句話,簡潔地表現出企業與員工努力的方向,闡述何以公司的目標是值得全體同仁自誇與驕傲的」
  • 「願景」是組織長期經營目標,企圖心的表現,成員願意共同承諾的努力方向

再多說一點,「願景」的概念是由夢開始,有夢最美,強調積極的一面。願景的邏輯是:

  • 人有夢想,才會有理想
  • 有了理想,才會有信念
  • 有了信念,才會有計劃
  • 有了計劃,才會去執行
  • 經過執行,才會有結果
  • 有了結果,才會有喜悅

好的「願景」簡潔有力,不拖泥帶水,又能激發起組織的激情,以右邊的幾個特性來評估。市面上有很多好的願景,如1990年代NEC的「C & C」、7~11的「2000年2000家」,都是很成功的願景案例。

台灣企業比較有攻擊性,譬如「三年翻一翻」,「全球華人世界的第一」…等等。這樣的願景有不少的人採用,都是帶有十足的激勵效果,但要小心的是避免落入口號的陷阱(做不到的願景-白喊)。

常有人問,「願景」形成是該從上往下展(Top Down)呢?還是由下往上(Bottom up)?這也是很多企業糾結的地方。其實沒有那麼複雜,管理就是方法論,協助管理方便推動,只要大家聽得懂,有共識,就是好的願景。前面說過,「願景」是領導企圖心的表現,怎麼可能由下往上。只是,領導的「願景」,有一定的高度,同仁不見得能夠理解與跟得上。要透過說明來揭露,也不見得容易,透過一個策略共識會議,引導大家討論,形成共識,不只能夠宣貫自己的理念,又達到揭露的效果,一石兩鳥,這就是共識會的由來。

「願景」的字數不要多,簡潔有力,也因此相對的容易淪為口號-就是老闆一句話。這也是國內企業「願景」滿天飛,莫衷一是的主因之一。這時候很重要的一件事情,就是願景描述與揭露(Future Statements/Vision Discloser)。領導必須充分的讓同仁理解「願景」的情境,才可能產生激情,否則就是口號一句,切記!

譬如NEC當年的願景「C & C」指的是Computer & Communication的整合,在當時這是兩種不同技術,整合兩個技術,全力投入新的領域,讓目標實現,是個很有遠見的視野與企圖心。假使沒有充分地揭露,讓全體同仁都充分了解領導的意圖,成為口號難以避免。

一旦「願景」揭露後,要把願景的情境描述出來(Future Status, 切記No Future Status, No Vision),讓大家看到達成「願景」目標的榮華景像,才可能引起共鳴。坊間運用很多種方法來淬煉「願景」,如樂高、相片、繪畫等引導手法,但這些都是形成一種開放的討論氣氛的安排,並無法在活動過程中完成「願景」的,不要誤解了,「願景」是件很嚴謹的議題。

「願景」確定,目標落定後,就要開始展開策略規劃。策略是什麼?有效嗎?

略以倉卒制,其略不可久;功以僥幸成,其功不可繼。─宋‧陳亮《酌古論‧光武》

策略規劃與整個管理過程息息相關。 ─喬治‧史坦納(George A. Steiner) 

這兩句話簡潔地說出策略規劃的目的與意義。

今天先談到此,下期再續!