Feb. 20, 2020

策略規劃展開

上期談到「願景」的提煉與揭露,描繪出願景達成後的場景(Future status),這些都是「務虛」的部份,卻很重要。21世紀的領導人,「想像力」比「執行力」更重要。有「想像力」的領導,海闊天空的可以展現無限的可能;沒有「想像力」的領導,處處受到環境因素的影響,也只是把事情做好的層次(Do the thing right)。

如何把(虛)的願景,轉化成為企業前進的力量(實),虛實整合(O2O)是策略規劃中必要的程序。接下來就來談談,如何進入虛實整合的步驟—中長期計畫與年度計畫的展開。

「願景」確定,接著的步驟就是建立「願景」目標。很多企業以「三年翻一翻」為「願景」,意味著三年後企業的營收成長一倍,這就是「願景」目標。這個目標要以三年時間來完成,相對的也必須細部展開到每個年度,才可能看到必須做什麼。這個過程就是年度計畫的展開。

一旦確定中長期目標(MRP: Middle Range Plan),接下去就是尋求達成目標的最佳手段—「策略」,透過外部環境、內部環境分析、問題意識,找出「願景」目標與趨勢發展的落差,考量內外環境分析出來的SWOT,尋找有效的策略,這個過程,就是所謂的策略規劃。

策略是什麼?有效嗎?用下列這兩句話簡潔地說出策略規劃的目的與意義,

「略以倉卒制,其略不可久;功以僥幸成,其功不可繼。─宋‧陳亮《酌古論‧光武》」

策略規劃與整個管理過程息息相關。 ─喬治‧史坦納(George A. Steiner) 

從「願景」到「中長期計畫」、再到「策略」,整個策略規劃過程,「願景」提煉階段最容易讓人迷失。想到Future status的場景,就會出現一股自我陶醉的力量,讓人飄飄然的雲深不知處。也因此很多的組織,「願景」都只看到一個仙境,最後要不無疾而終,要不,成了口號一句。

鑑於此,建議各位,公司進行「願景」策略規劃時,花點錢找個顧問,透過問答與冷靜的推與拉,可以避免「願景」提煉時的激情過度的情事發生。這種現象多了,會讓組織陷入三分鐘熱度的困境,應付心理就難以避免。

接下來到了訂定「中長期」目標的階段,忽然間整個氣氛會冷卻下來,保守的態度很快的掩蓋過「願景」提煉的那股激情。最後「願景」目標,不知不覺中,又回到趨勢發展的老路,只是跟著趨勢每年成長幾個百分比…這樣的結果,前段的努力等於做了白工。

這種情形看過很多,主要原因在於對「願景」的了解不夠,過度宣染或是不夠積極,結果往往就是一句話:「願景」也沒有什麼用;或是以「資源不足」、「大環境不佳」…等等藉口收場。

在輔導「策略規劃」的過程,最常見的就是領導一頭熱,「願景」滿天飛,一下子飛東、一下奔西,好像在舞龍。也常跟企業經營者建議,「願景三分鐘,經營三年功」,領導不經意的一句話,是要組織花三到五年來完成的,如此艱鉅的任務,如何草率得了?所以「願景策略規劃」絕對不能急,也不能固步自封,否則沒有做好事小,對願景產生的誤解,才是企業最大的損失。

前面提到過,「願景」策略規劃是領導企圖心的展現,本來就不會輕鬆。高度夠,又要有創意,才能激發激情,吸引年輕世代,也因此才看得到價值。如果連這點理解都沒有,那不如不做。做不好反倒讓員工誤解「策略規劃」的意義,以後就難以看到激情的力量了。

一般「中長期計畫」除了高度外,最重要的是要能反映「願景」描述的場景。譬如:「業績成長一倍」,「對利害關係人的意義是什麼」?如果只是業績成長,利害關係人沒有認同,這樣的「願景」,如何讓人產生激情?

以下幾個常用的重點指標:「業績成長」、「獲利成長」、「員工福利」、「市場氛圍」、「品牌效益」、等等…不一而足,就是高度要夠!

相對的,也常聽到一些「願景」,如:「華人世界第一的…」、「世界第一的…」、「XX領域的首選…」…等等。這些「願景」不是不好,如果連定義都談不清楚,如何訂定目標?如何評估缺口有多大?其他的當然不用多說,就是老闆一句口號!

有了「中長期目標」,對照一下趨勢,自然就拉出「缺口」,如何突破缺口?是「策略規劃」的關鍵議題。

一般「策略規劃」程序,大致上會先進行SWOT分析,接下來展開策略,再進行策略選擇。SWOT分析大概是個人認為看似簡單,卻不容易做好的一個工具。主要就是四個字,優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat),有何難的!

沒有任何前提條件,何來SWOT?有了目標,看出缺口,從缺口突破的觀點來看,以資源的相對性來評估,才是SWOT的重點。譬如:一家精密加工企業,公司強調的是技術的優越性,這時候,員工年輕化是公司的優勢?還是劣勢?同樣的,在需要活力與創新的企業,年輕化絕對是優勢。亦即,優劣是取決於公司的「願景」目標缺口來判定的,這也是很多企業忽略的地方。

所以一個SWOT裡,年輕既是優勢、又是劣勢,那這個資源如何運用,不就等於廢話一堆了嗎?要把SWOT做好,還需要有相對的資訊來判斷,不是主管的認定好與不好,那樣的分析沒有意義。

接下來就是展開策略規劃。很多人在這個階段,都抱著策略越多越好的心態,其實那是錯誤的觀點。資源有限,時間有限,要同時進行多項策略,往往會分散資源的力量,或是時間不夠,結果千鳥在林,兩手空空。

展開策略是一種學習,選擇策略也是另一種學習。一般都會先列出幾個策略方向,把策略的定義弄清楚,產生共識後,再來進行選擇的步驟。對於願景目標的達成,策略是一種行動方針,指導性的原則,這時候不要太強調資源夠不夠,而是要注意,這樣的策略是否有連結到目標的達成。

為何這個階段不能太強調資源的充足與否,理由很簡單,願景目標如果很高,相對的資源一定有很多不足。一旦考慮到資源不足,馬上冷卻下來,願景的驅動力突然消失無蹤,打回原形。願景的力量就是我要變成什麼樣的企業,如何達到,絕對不容易,所以要找出最好的方法,是Must的層次,不是Much better的範疇。

從展開的策略中進行選擇,是訓練經營團隊「決策」與「洞察力」最好的機會。這樣的過程,要考驗經營團隊看得到未來(Future status),也有能力提出解決經營課題,這對企業接班來說,是永續的關鍵之一。很多企業在這個環節就是少了由團隊來策劃與選擇策略的過程,往往是老闆一句話決定一切,最後只是培養一群「士官」,培養不出「將才」。在此建議企業領導者,如果認同這個觀點,不妨利用每年的策略規劃程序,進行接班人培訓,那是最直接與有效的手段,因為接下去就是考驗「執行力」的時候了。

一旦選定策略方案,接下去更重要的是決定如何評估目標的成效。早期TQM的系統以「管理特性」來訂目標,自從「BSC:Balance Score Card」出現以後,幾乎都被KPI(Key Performance Indictors)取代了,其實都是同樣的概念,只是名稱用得更精準。

訂定KPI看似容易,又是另一個問題,KPI不是討價還價的產物,是用來確保日常管理,精準地做到保證策略達成的功能。要達到這樣的目的,KPI就必須有幾個內涵要注意。KPI應該包含這幾項,才算完整,其內涵為:KPI名稱、目標值、衡量公式、數據來源、權重、評量週期與行動計畫。

KPI名稱:這是評量策略的績效方向的指標,用來自我評量這個策略執行過程,是否在控制的範圍,是PDCA很關鍵的一個項目。如:成長率、營收、獲利率、供應商品質保證水平…

目標值:這是策略高度的表現,KPI(成長率)只是策略的方向,有沒有價值,要看目標值。如成長率:5%與成長率:30%,或是50%,意義自然不同。與KPI形成一組搭檔,作為策略評估的元素。(有KPI沒有目標值,白做工;沒有KPI,只有目標值,無頭蒼蠅...)

衡量公式:這也是常被忽略的一個重點,KPI如果少了衡量公式,就不知道如何分析與評估,也難以掌握需要的數據來源,很容易淪為報告的話術。

數據來源:KPI以及目標值要從哪些日常管理的報表產生的數據來分析,或是要採取什麼樣的數據來分析,是落實KPI很關鍵的成功要素。有了數據來源,方得以運用ERP等系統來協助,才可能做到即時化管理。

權重:KPI顧名思義就是關鍵指標,但還是會有幾個。日常業務執行過程,資源如何配置,權重扮演一個尺度標準的角色。資源有限,優先順序是策略成功的首要。

評量週期:這個KPI應該多久評量,是落實日常管理的重點。

行動方案:這是KPI執行上最關鍵的一項。沒有行動方案的KPI,只是訂了一個指標,設定目標值,結果根本不知道該做什麼,最後淪為討價還價的籌碼。(沒有行動計畫的KPI,就如同做好健康檢查,設定好健康指標,卻沒有行動的情況一樣,結果自然無法預期)常在策略檢討過程中聽到這樣的對話:「願景目標太高了,本來就不容易達到…」;「目標沒有達到,也無法反省到底哪裡出了問題,只是一昧的捍衛失敗的合理藉口」…。願景目標本來就很高,這才是價值所在,也因此目標值絕對不會太低。定目標值過程,常常聽到領導與主管們在議價。「老闆,目標值太高了,根本做不到!」「大環境不佳,我們的資源不夠,做不到...」。結果只聽領導與主管為目標值議價,最後老闆說的算。目標沒做好,只有一句話,「本來就是訂太高了!」KPI沒有展開行動計畫,那樣的策略規劃叫樣板,根本沒有意義。要達成KPI的目標值,日常該做哪些事,是否充分掌握KPI達成的戰術需求,是保證KPI品質的主要步驟。而且在KPI沒達成目標時,也是檢討的最佳素材,可惜這個步驟很多企業根本沒做到。

這樣子策略規劃才算是告一個段落,接下去就是策略管理與策略檢討PDCA的程序,是落實策略規劃的日常管理。

今天談到此,有機會再來談談日常管理PDCA的重點。