專案管理-工時評估

Feb. 24, 2020

        上次我們談過了專案的WBS展開,這是一個最基礎,卻很重要的工作。孫子兵法始計篇有這麼一段:「夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也;多算勝,少算不勝,而況乎無算乎?吾以此觀之,勝負見矣。」這段話的大意是這樣的:作戰前,有充分的做好計畫者,勝算就大,因為充分的掌握了整個作戰必勝的條件,可以在資源的配置上做最佳的調適。反之,沒有充分的做好事前的準備,走一步算一步的作戰方法,必定是輸的成分多。因為連必要的條件都未能掌握,當然無法有效的運用有限的資源,失敗是必然的。

        把這段話用在專案管理,專案規劃的重要性顯而易見。而要掌握哪些條件?從經之以五事來談,「道」、「天」、「地」、「將」、「法」,為專案致勝的基本要件。簡單再複習一下這五事,為:

        道:專案的任務,目標與範疇。簡而言之,為何需要這個專案?其存在的價值是甚麼?有何目的非做這個專案不可?了解了一個任務的價值後,才能建構一個讓所有成員願意同心協力的共識。知道為何而戰?是專案管理很重要的要務,否則把一堆各種不同機能的人結合在一起,執行一件跨機能的任務,山頭主義將會是專案失敗的主因。

        天:當任務與目標明確後,專案也必須充分的掌握大環境的條件。以新產品來說,如果不看競爭與市場,規劃出來的,往往都只是一個失敗的產品。要不就是欠缺競爭的條件;要不就是曲高和寡,與市場脫節,如此產品奢談成功。(此部分也就是一般通用的SWOT工具的O與T)

         地:大環境很重要,但本身的條件也不可忽略。資源、能力、技術、時間限制等等,都必須充分掌握,才可能做到最佳的資源配置。(此部分就是SWOT工具的S與W)

         將:一個好的專案管理,專案經理人是關鍵靈魂人物。常見的管理專案與專案管理的差異就在這個角色。管理專案並不見得有一個明確的專案主管,隨著里程碑的進行,專案負責人是由一個機能移轉到另一個機能,專案的目標被切割成為機能目標,所有的機能主管只負責機能的目標,整體的專案目標反而被忽略了,因為沒有任負責,總經理常成為唯一的PM。但專案管理的PM是必須負責整個專案的成敗的主角,所以必須具備高於一般的管理才能才得以完成使命。將才必須具備智、信、仁、勇、嚴等要件。此部分等我們談到專案經理的成功要件時,再來詳談。

         法:一個好的專案管理,不只是人的因素,一個能夠讓上下都能依循的系統也是必要的,否則將會因人而異,出現各自耍花招的怪現象。這部分包含組織的運作,有一陣子很流行矩陣式管理,很多的企業在導入矩陣式管理後,發覺到問題重重,最後大都又回歸到功能式的管理架構,當然問題並沒有解決,只是被掩蓋掉了而已。還有專案的指揮系統(都是雙重指揮)、職責與權限、管理制度與流程等等。

        專案管理WBS展開的就是屬於經之以五事所談的「地」的部分。從任務與範疇的展開,清楚掌握達成任務範疇所需要的資源,再依此需求評估本身可能投入的資源,才可能做出最好的規劃。譬如說:有個任務需要投入60個人月的資源,而公司只能投入六個人在這個專案上,那意味著這個專案需要花十個月的時間來完成。但如果市場傳過來的訊息是必須在六個月內完成,那是否必須投入十個人才有可能完成任務?甚至公司也沒有那麼多人,又必須在六個月內完成,如果都不考慮其他因素,是否代表是一個不可能的任務?這時候策略思考就益形重要。而要知道需要花多少資源,就必須從要做多少事談起,那就是WBS的重點。但多少事只是工作的項目,要花多少時間,則必須做好工時評估。顯而易見的工時評估的重要性也不言可喻。

       那接下來就來談談工時評估的部分。相信很多人都有這樣的經驗,同樣類型的產品開發專案已做過了很多遍,但因為過程中有很多的不順利,所以都以推遲收場。有趣的是,當下一個案子出現的時候,在工時規劃的部分,還是依樣畫葫蘆,甚至還增加了時間(籌碼)來應付以前出現過的問題處理。如果是以這樣的思維來規劃專案,那是否代表專案都沒有學習曲線效果(Lesson learning)的存在?這種土法煉鋼的管理,普遍存在國內的企業,也司空見慣,見怪不怪了。其實這些現象都是沒有做好WBS及工時評估的結果,如何做好一個可行又能贏的規劃,是專案管理成功的關鍵要項之一,不得等閒置之。

        常見的工時評估有兩種模式:一為目前專案管理(PMBOK)所用的方法,也見諸於專案軟體(Microsoft Project)裡。是以經驗法則為基礎,輔以對各個項目的風險毛估,以樂觀、悲觀與正常工時三種程度來評估。譬如說,有個任務是製圖工作,正常工時評估需要一個工作天,如果樂觀判斷的話0.5個工作天就夠了,但考慮一些因素,悲觀的話則可能會拖到1.5個工作天。那這個工作的需要工時就是(樂觀 + 普通 X 4 + 悲觀) / 6,得到的數字就是製圖工作所需的工時。這種評估方法是以統計為基礎,加上經驗法則,本來應該很客觀,但如果專案成員的經驗差異很大,或者根本沒有數據來支撐,很可能會出現漫天灌水的怪現象,那專案就沒完沒了了。

        另一種評估的方式是以變數來評估。還是以上個作業製圖來說,在這個專案裡,製圖這個工作執行上,有可能出現哪些變數,把這些變數評估一下,再統合考量需要的工時。譬如:這種類型的專案已執行過好幾個了,所以有某些程度的經驗曲線效果,這個部分工時只要用80%就夠了;但這次的新專案策略上為了Cost down,採取了一些新的部件,這些部件需要花點時間找資料,所以需要加5%的工時;另外因為有部分新的工程師加進來,默契與對流程的認識都不夠,所以需要再加5%的工時來做OJT。所以所需的工時 = 經驗工時 X 80% X 105% X 105%。這種工時評估的好處是考慮到變數對業務的影響,但重點是要評估變數本身就是一個經驗變數。兩種方法都有人在用,不知您喜歡哪一種?

        工時評估本身並不難,問題是WBS是否展得夠充分,手頭上是否有足夠的數據來進行客觀的評估,才是關鍵因素。國內企業的專案管理,日誌或是報告等,很多基本的專案紀錄都闕如,這種專案既使承接過上百個,也是空白一片,自然沒有數據可以評估。看過很多企業,工時評估就好像菜市場賣菜,用喊的。專案報告、技術報告撰寫是國內企業存在很嚴重的一個現象,沒有品質的報告,很多問題都無法以科學手段來處理,這部份以後慢慢談。

        今天先談到此,明天待續。