Feb. 25, 2020

專案規劃-工時評估-II

        上期我們談到工時評估,這是一個基礎工程,專案資源配置的良窳,都決定於此一步驟。雖然工時評估不是一個很難的技巧,但要做好卻也非易事。今天就來談談工時評估必須注意的事項。

 

        如果平常沒有實施工時管理的單位,那工時評估的基礎根本就不存在,做出來的工時預估,常常都只是片段與印象的數據。這樣的數據來預估所需資源,風險之大,恐難預料。國內企業普遍沒有做工時管理的習慣,特別是研發部門。一般總認為研發的工作成果與時間沒有直接的關係,反正就是做到好為止,其實這是一個挺嚴重的問題。

 

        研發是一種稀有資源,更應該好好管理與珍惜。常見的誤解是對工程師實施工時管理的話,工程師會認為是被監視,認為工時管理是製造現場才必要做的管理。其實工程師做好工時管理,除了可以了解資源的效率外,還可以藉此發覺系統上的一些缺失,針對這些缺失,加以改進,達到持續改善的永續經營。如果各位有興趣的話,不妨請教一下研發主管,工程師的效率有多高?相信大部分的研發主管答不上來,有的話也是很籠統的「不太好」幾個字。

 

        個人輔導過很多企業,一個不是很正式的統計,國內研發單位的效率其實還不到40%。(效率指的是用在研究開發工作的直接工時)工程師被太多的雜務與間接工作給伴住了,所以加班是司空見慣的事,也沒有人真正的深入去探究。

 

        如果將工程師的工時依「緊迫度」與「重要度」兩個指標來看,工時可以畫分為四種型態。一為既緊迫又重要(HH);二為緊迫但不重要(HL);三為不緊迫但卻很重要(LH);四為不緊迫也不重要(LL)。不知您有沒有思考過,這四個象限的工時分配如何。大部分的公司最多的並非HH,而是HL。也就是對工程師而言,不是很重要,但卻十萬火急。這種工時就是典型的間接或是無效工時。如果一個工程師的HH太多,常常是個人工作能力還有待加強;如果是HL時間太多,那大概都是系統上的問題;相對的如果LH太多,那可能是勞役不均或是工作太鬆了;至於很多人都認為LL應該避免出現才對啊!其實LL是必要的。因為人際關係、成長、寫報告、教育訓練等等,都必須用到這部分的工時。

 

        如果這部分的工時評估沒有做,那就會出現評估出來的工時,到底是工作工時還是日曆工時的問題。工作工時指的是做一件事情需要花多少時間,屬於直接的任務工時。但工時還應該涵蓋游離工時、移動工時、與等待等無效工時。這些都加進來後,才是實際的日曆工時。各位看官不知是否還有印象,以前建築工地管理都是採取以工作天數來控制工程進度,現在幾乎都以日曆天數來管理,主要的原因就是任務工時無法很精確的反應到管控的需要,爭議性高,所以改為日曆工時管理。

 

        另外,工時評估的時候,會牽涉到一個人負責多專案的現象,這個時候的工時評估將更複雜。首先每個成員如果對自己的工時掌握度不夠,連自己已接了多少工作都還不知,對新專案只能承受,沒有任何的討論,那執行下去,資源衝突的現象,自無可避免。每個成員對自己的工作負荷的掌握,主管與PM對成員的能力與負荷資訊,是否都已確實掌握,是工時評估的另一個嚴重的問題。

 

未完,待續!