專案規劃-15

Feb. 27, 2020

        休息了一下子,跑到別個主題去了幾天,接下來就來談談專案的任務分配。有人是否會懷疑,怎麼不一口氣把專案管理系列談完,中間還岔了題。其實這就是專案管理常有的現象。在專案進行的過程中,有時會有一些時代性的話題,或是比較上有時間性的工作,會讓專案的資源被吸引過去,而造成與原計畫不一致的現象。這也是專案管理的一部分,突發事件。雖然理想上不希望專案有突發事件的出現,但如果能夠那麼的精準預估的話,這個專案要不就是資源太充裕,要不就是主題太單純了。

        專案的任務分派,是專案資源配置的主要步驟,也是專案計畫過程,讓資源效率極大化的步驟,不得不謹慎為之。因為一旦進入到專案執行的階段,才發覺到資源配置不足,整個專案的進行將會受到很大的影響,結果也將難以預料。

        任務分派,延續上個步驟的WBS展開與工時評估,估算出整個專案所需花費的資源,接下來當然就是要尋找完成任務所必須具備的能力與人力。再來規劃如何投入?何時投入?任務分派涵蓋幾個領域,其分別為:網路建置(CPM:Critical Path Method及PERT:Programmer Evaluation and Review Technique)、能力評估及人力評估、任務與職掌(R & R:Resources & Responsibility)。今天我們把重點先擺在R&R的部分,至於CPM及PERT部分留待下回再談。

        專案的資源計畫,在此階段也有兩種不同的規劃模式。一種是以既有的人力,來展開網路布局,此種作法,往往會出現時間拖長,應付不了市場所需的困境(TTM:Time To Market);另外一種作法是以專案的任務與目標為基礎,從專案的目標結束時間點,往前推算,籌措需要投入的資源。此種作法的好處是能夠滿足專案的價值所在,做到TTM的目標,但也可能會因此產生現況資源不足的現象。

        兩種模式看起來總投入資源好像都是一樣的,但其實專案的時間卻有很大的不同。理論上既然採取專案管理模式,理應採取後者的作法,才比較符合專案的精神,但現實上,很多的企業都是採取前者的做法,基本的原因就是資源有限。管理沒有對錯,只看有效與否。如果只看效率,或許就是一般常說的,把事情做好(Do The Thing Right ),但回歸到專案管理的基礎面時,思考一下,為何需要專案管理,無非就是組織面對各種現實的經營壓力需求,嘗試錯誤帶來的經營風險,恐會讓企業陷入經營危機,不能夠再以嘗試錯誤的方式來應變,只能做到一次就做對的思維來預變。傳統金字塔式的組織結構無法滿足現況彈性與效能需求,才會借重專案管理的模式來進行非常態的任務。因之,專案管理必須要具備做對的事(Do The Right Thing)的觀念,才能突顯其貢獻價值。所以任務與目標才是重點,資源多寡是策略考量的方向。

         那要如何規劃?接下來就來談談資源規劃與任務分派的作法。任務分派與資源配置是互動的規劃作業。資源少的時候,每個人分派的任務自然會增加;資源充裕的時候,每個人分派的任務量相對比較少,(這就是俗話說的:用時間換取金錢,還是用金錢換取時間的概念)所以首先要進行資源與任務調查。任務調查透過WBS展開後,只要製作出一張矩陣表,以WBS展出來的工作項目(Task)為縱軸,需要的技能為橫軸,可以再加上一個需要的負荷量(工時)為Y軸,構成一個Y行矩陣表(三次元矩陣)的話,那就更方便評估了。 

        這部份的工作在東西方的專案運作上,也存在很大的差異。西方的PM(專案經理人)得以依據獲得的授權,自己去找尋具備完成任務上必要技能的成員。西方人的觀點很簡單,專案的成敗是PM最重要的責任,所以PM必須自己去解決資源上的問題,經營者的責任是決定GO/NG與給預算。相對的經營者對專案也不會去多干預,因為花錢請一位PM是來幫助企業完成專案任務的,而不是請一位來聽您指揮的助手,經營者只要關注結果與資源的價值就夠了,管理的問題是PM的權責。但在東方這個邏輯是行不通的,聽命行事與和為貴的儒家文化思想,讓經營者與PM的關係變得很微妙。經營者喜歡給于建議(但他絕對不會查覺,其實等於是他直接在管理),培養出來的PM也都有志難伸。至於資源的尋找,往往是以現有隊伍中,調出一些人馬來應付。至於這些人的能力、技巧、與負荷是否足以勘任專案的責任,似乎的不是重點。想像的到,東方的PM辛苦多了,成了有責無權的協調人,真正的PM的任務,反落在經營者身上。

        資源調查要調查三方面,一為知識(Knowledge),一為能力(Skill),一為負荷(Loading)。知識是完成專案任務的首要資源要素,當分析出來需要一位懂電子工程的工程師,公司給三位機構工程師是無濟於事的。但除了知識的需求外,能力也是不可忽略的要素。試想丟給你一位學校剛畢業,一點工作經驗都沒有的工程師,他能負擔的任務就必須打折扣,否則將影響到整個專案的銜接。至於負荷更不能等閒視之。一位手頭上已負責60%的業務量的工程師,如果你還以100%的工作量來要求他,結果可想而知。這三個要素是相乘效果,而非相加效果。

        今天不仿就先談到此,明天待續。