Feb. 27, 2020

任務分派與資源配置-II

任務分配要考慮哪些問題?有甚麼重點?任務分配有幾個重點,其分別為:

         1. 受派任者的能力是否足以勝任此任務

         2. 完成此一任務必須具備哪些籌碼

         3. 受派者的工作態度與做事方法

        從資源調查過程,應該事先確定專案進行需要具備哪些能力,同時也該調查有哪些資源可用。(哪些人,具備哪些能力,本身還有多少工時可用)當然如果採取的專案模式是單一專案的話,每個成員被賦於單一的任務,那倒簡單,因為整個工時都用在單一專案上,只要考慮能力與知識的要素即可。但現況幾乎在人力極度缺乏的狀況下,特別是工程師的總體人力不足是世界性的問題。如果要讓一位工程師只負擔一個專案,幾乎不可能,多專案管理的現象已是不可避免的選擇。此時如果不考慮每個人的負荷與工時的利用情況,那影響到的不是一個專案而已,而是一卡車的問題,所有的專案都可能因此受到骨牌效應,受到牽連。所以在多專案管理的現實考量上,每個成員的工時管理必須謹慎與務實一點。

         專案的資源配置,還存在一個問題,每個成員都有其人格特質,能力與工作方法也不盡相同。如何適才適所,也是PM不能忽略的重要工作。PM應該在任務分配之前,多方了解每個成員的能力與工作習慣,花點時間與成員面談常是最直接的方法,透過向成員的主管請益,更是最好的方法。依據對成員的喜好與能力的了解,在任務配置的過程,比較能夠做到用最佳的人打最難打的仗。有時工作分配也會受到很多現實的牽絆,例如:成員主管的管理風格、成員的工作態度、其他專案的進度與公司的企業文化等等。如果有這些問題存在的話,PM就必須花更多一點時間,研究一下這些問題對專案的可能影響有多大,必要的時候恐怕要調動更高層級的主管給于事前的指導與協調。

        當任務分配完後,成員必須立即著手業務規格的製作。何謂業務規格?從WBS展開的每件任務,接受任務的成員,將任務的規格製作出來,以再次確認及掌握每件任務的關聯網路。業務規格書應該包含以下的幾個內容:

        1. 專案名稱及編號:這是一個專案的基本資料,應該不會是問題,但為了方便未來的K/M(Knowledge Management)的應用,還是要依步驟來。

        2. 業務名稱與編號:指被分配的任務(Task)的內容,譬如:概念提出,C002等。

        3. 業務的上、下游:這個業務的上游作業與下游作業,這些是網路規劃的重要依據,也是未來控管上很重要的資訊。

         4. 業務的主要輸入(Input):這個業務有甚麼必要的輸入資訊,才能夠完成任務。如上項的概念提案的輸入就包括專案目標、目標市場、對象客戶、競爭資訊、技術盤點資料等等。

        5. 業務的主要內容(Process):此業務的主要工作內容,譬如:針對上述的概念提出要做市場調查、規格研讀、資料收集、概念形成、概念評估及概念選擇等等。

        6. 業務遂行上的必要前提條件(Issue or Assumption):要順利完成此業務有沒有一些前提條件?如果有的話,這些前提條件必須在何時、如何結合進來。

        7. 業務的產出(Output):這個業務完成後,會出現何種類型的產出。每個業務都會有產出,包括有形與無形的,但可能有不同的面貌。每個成員應該以專業的角度,提出自己的產出物。而下游單位的人,也可以依此判斷是否足夠,如果不夠,那還需要互相間再多加討論。此部分的資訊很重要,也是PM在日常管理上,要能做到不遲延的一個必要手段。讓每個成員懂得自主管理,才是專案管理成敗的關鍵。如果以上述Task的案子來說,專案概念提案書或許就是一個最直接的產出,但背後或許還有一些其他的模型或是資訊等等的產出物。

        8. 業務完成的判斷基準:這個業務做到何種程度可以判斷結案的依據。此部分也是PM對於不熟悉的領域,日常管理上的重點。對於成員提出的資訊如果不夠清楚,代表某些程度成員對自己的業務都還不夠純熟。這時就該拿這份資料去跟成員的主管請教,聽聽專家的看法,同時請主管給于成員一些指導,這也是OJT的一環。

         此部份的工作量很大,但卻很重要。要確實掌握每個Task的上、下游關係,輸入、作業與產出,如果此工作沒做好,那專案的管控就很難做到日常管理了,只能做到以專案會議的方式,進行定期的追蹤與管控。問題是當任何一個環節只要出現問題,專案就開是進入負面循環的現象了,事前管理才是讓專案不遲延的最佳手段。

        今天就暫時談到此,後續。