專案規劃-籌碼如何給

Mar. 3, 2020

        昨天我們談到要不要給籌碼,結論是需要的,但問題是如何給?怎麼給?今天我們不妨就來談談如何給籌碼這個話題。

       這個話題無論對企業經營者也好,專案主管也好,甚或功能主管而言,都是一個值得深入探討的話題。首先要先確定一下,為何要給籌碼(Buffer)?如果這個問題都無法確定,那籌碼絕對無法發揮應有的價值。

        專案管理的節點多,時間又受限制,諸多的不確定因素又是專案的特色,如果說能夠把工時抓的百分之百的精確,那是不切實際的想法。特別是專案的時間越長,變化就相對增大,如果沒有一點安全閥的設計,就如一個沒有安全裝置的鍋爐一樣,當壓力積壓到一個程度後,爆炸成了唯一的結果,所以給一些籌碼(Buffer)是必要的考量。 

        就單一專案而言,這個問題還算好處理。只要找出關鍵要徑(Critical Path),充分的細算工時與評估風險,針對關鍵點(Critical point),只要適當的規劃一些籌碼工時,做好應變措施,控管上並不是太難。但以現在的電子產業來說,多專案同時進行的案子幾乎是無可避免的現象,一個人手頭上同時負責數個專案也是稀鬆平常的事。

        這種情況下,傳統的關鍵要徑已不敷使用,工時的評估也變得複雜與麻煩。一個本來不是關鍵要徑的業務,會讓數個專案同時面臨到時程delay的困境,此時的工時評估與網路規劃,難度之高自不在話下。關鍵要徑的觀念已無法滿足多專案管理的需要,取而代之的是關鍵鏈(Critical Chain)管理,才能夠有效的達到多專案控管的效果。

        多專案管理已儼然成了是21世紀的專案常態,此部分有待往後設個篇幅,好好的來談談,現在先就單一專案來談談籌碼該如何給。

        上次我們談到那個簡單的專案(A、B、C),還是以這個案例來說明。既然籌碼是濟急不濟窮的措施,那當然不該讓成員隨意浪費。如果每個工作的工時需要五天,網路規劃時不只不能加任何籌碼,三個工作的結合也應該採取壓縮式的規劃,而非傳統的銜接式業務規劃。所謂的壓縮式的規劃,就是讓三個工作有某些程度的重疊,簡而言之,就是採取小同步的方式。

        當A進行任務的時候,不是等到結束才交給B,而是在工作還沒結束前,B就開始進行其負責的業務。這樣的規劃會讓成員增加壓力,但卻逼得成員必須依據計畫行事。同時要讓業務銜接順利,兩個上下游工作的成員,不得不採取事前規劃與緊密配合的做法,否則將沒完沒了,這是採取同步工程必須承受的風險。

        為了紓解過程的風險,工時的籌碼,將放在業務最後面的部分,由PM統籌調度。如果前面進行順利,專案籌碼可能會增加,籌碼的燈號將會停留在綠燈區;如果進行出現一點小問題,只要被吃掉的時間,還未突破設計的工時限度時,燈號將會顯示黃燈;當工時已大幅推遲,籌碼大量被侵蝕時,籌碼的紅燈亮起,此時PM就必須啟動緊急應變措施,將專案拉回正軌。專案主管運用交通號誌的顏色管理來處理籌碼的調度。

        由此類推,專案主管對籌碼的管理不再如以往的依靠專案會議控制就夠了,日常的進度管控,是不可忽略的重點。當然專案成員的工作申報要求,與業務品質的自我判斷等自我管理,都是成功的不二法門。這些也都是專案的基本功,遺憾的是國內的企業都不願意面對這些基本的客觀問題,專案的管理只靠一個PMP或是一堆的PMP都無濟於事。

Team work的重點是一堆人的力量,專案管理的目的之一就是要以三個人發揮五個人的工作績效為目標,效率大幅提高的前提條件不是因為有專案,而是因為有一些別於傳統功能式組織管理的技巧與運作模式,這些的技巧與客觀因素都是企業不得輕視的,否則只會看到空架子,卻無法得到專案模式帶來的效益。