專案規劃-工時評估的問題

Mar. 3, 2020

在專案規劃,常有人會面臨如何評估工時的困擾。譬如說,有一個產品開發專案,其中有個工作是委外的打樣。實際需要的直接工時是8個小時,但外包廠商是分別在四個禮拜做。很多人就問到,到底要算8個小時的工時呢?還是一個月的工時?因為在網路規劃中,這兩個工時將會出現截然不同的結果。相信很多人多少為此問題困擾過,今天就來談談此一現象的問題。

這個問題的根源來自於WBS展開的不夠完全所致。我們在展開WBS的時候,如果碰到這樣的問題,外包廠商將一個工作分成四個階段來做,那這個外包工作必須展開成為試作一、試作二、試作三及試作四等四個業務項目。每個項目的工時評估是兩個小時,但業務是分段做,如此才可以正確的規劃出業務的銜接關係。否則一個試作工作就是一個月,中間幾乎也無從管理起。

另外工時評估時,我們一般是以作業工時(Working hour)評估,但一旦要展開時程時,就必須要換算出日曆工時了,否則會出現現實與實際的差異。日曆工時包含任務工時(作業工時)、游離工時、移動工時及其它閒置工時。如果單位內沒有做工時管理的習慣的話,這部分恐怕會造成很大的困擾,因為沒有客觀的數據可以評估,只能以印像與經驗法則來規劃,那籌碼的問題與以前的錯誤經驗都可能會影響到專案的資源投入。

其實這個問題還有許多討論的空間。

第一:應該先了解為何這個作業需要分成四個階段?如果沒有特定原因,那為何無法一次就搞定?因為這關係到下游工程的銜接業務,如果其中還有一些必要性的業務存在,在規劃中要考慮的是否還有調整的空間。

第二:如果一定要分成四個階段來實施,那每個禮拜兩個小時作業後,是否還有其他的作業?如果有的話,就應該在WBS中充分展現出來,才不至於在網路規劃中遺漏掉,到時又會出現管理上的漏失。所以如果以這樣的作業來說,外包試作這個業務下的WBS應該至少包含有三個部分。其分別為:試作、檢驗、修改。所以工時也不會只有兩個小時,每個作業都會有其必要的工時。

第三:不管怎麼說,這種嘗試錯誤(Try and Error)的做法,對專案沒有幫助,反而會帶來一些時間上的浪費。在網路規劃的過程,應該以標竿的方式來進行安排,才能夠發揮最高的資源效率。因此在規劃過程中,如果碰到這種情形,以創意的觀念來思考是否可以改變?必須要如何突破等,才是正確的思維。

綜觀上述的問題,WBS的重要性不言可喻,忽視不得。另外還有一種情形,也是專案規劃中必須審慎面對的問題。有人問到工時評估好像都是以理想的思考來規劃,但現實有很多不可預料的突發事件會發生,那評估出來的工時是否有意義,因為還是不得不推遲了嗎?

這個問題比上個問題更值得好好思考,專案的特性之一就是不確定性高,如果甚麼事情都可以完全掌握,那根本不需要專案管理。專案規劃過程,有很多的不確定性,但工時評估是以需要達成的目標為基礎,思考如何讓資源的配置,做到最佳化。如果在評估工時時。遇到不確定性高的作業,評估以悲觀的工時規劃,此時這類項目應當列入風險管理。而所評估出來的工時,一定還會存在一些不確定性,但這是目標,就應該思考要用甚麼手段來完成。專案管理如果沒有一些創意,或是只會應用經驗法則來處理,那專案存在的價值也就不是那麼的有意義了。創意是突破專案風險的唯一手段。