Mar. 8, 2020

專案時程規劃-資源配置

        在專案規劃中,每個環節都是環環相扣,無法擇一而為,必須按部就班,一步一步來。首先從範疇的定義、目標設定、專案戰略形成等戰略思考。其次展開任務的規劃,從WBS展開、工時評估到網路規劃,在展開時程規畫等戰術的形成。這兩部分的重要度就如舞龍的龍珠與龍頭的角色,但問題是誰來操作龍珠?誰來舞龍頭,更是一個舞龍活動的成功關鍵。資源配置就是這樣的一個作業。今天我們就來談談資源配置的作法。

        一個正常的專案,專案經理人對專案成員的能力與負荷的了解,理應瞭如指掌才對,最起碼也該掌握到成員所具備的能力是否足以承擔此一任務。在國外,PM會透過各種可能的管道,對成員進行多方面的了解,成了能力以外,手頭上的工作負荷、工作的態度及以前的一些工作記錄等等,因為這些都足以左右專案的成敗。

        遺憾的是國內的PM從來就不認為有此需要,經營者也沒有這樣的意識,結果一個蘿蔔一個坑的思維,總以為有一堆的人在一起做一件事,就是Team work了,殊不知這之間的差異,有天壤之別。沒有共同目標的承諾,只能說是一個Team,稱不上Team work。不重視這些客觀因素的結果,專案只有推遲,別無他途。

        當WBS展開後,PM必須實施能力盤點,了解每個成員的能力與可用工時。沒有這些數據,任務分配將無法客觀對待,只是一種很膚淺的齊頭式分派工作。加上中國人在接受任務時,從來就不會據理以爭,總抱持著凡事盡力而為就是了,一旦碰到問題時,也只是兩手一攤,事不關己,如此專案管理,如何讓人放心。

        個人與日本人接觸時間很長,也與美國人共事過,在日本,當工作分配超過個人的工時負荷量時,成員會拿著數據去跟主管討論,工時不夠了;美國人是在分配工作時,會斤斤計較任務量的多寡,但一旦決定後,就不再吵了;相對的咱們中國人是事前不吵,事後吵鬧不斷,結果推、拖、拉反成了常態,實在不是正常的專案管理模式。

        那要如何分配任務呢?可以作一簡單的矩陣表來處理。矩陣表的縱軸為工作項目(Task),橫軸為專案成員名單(Members),交叉相關的格子可以以一斜線劃開,將格子分成兩個部分。格子的上方填入預備投入的工時,下方記載成員在這個工作的定位。定位一般分成四類,其分別為:1代表這個工作的主擔當者,換句話說就是這個部分的Sub負責人;2代表支援,也就是共同負責或是備份的資源;3代表沒有參與此一工作,但必須被知會這個工作的一切訊息。這代表與此一工作有一些上下游或是任務上的關聯;沒有任何符號的代表沒有相關。以下就簡單做個表格說明:

        Resources & Responsibility

                                                                                   Members

        Task                  A             B           C         D           E         F           G        Total

        報表定義          1/1         1/2                   2/2                   /3           /3          4      

        程式設計        15/1         3/2                   2/2                   /3           /3        20

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        依照上面這個表來說明,有兩個工作,一為報表定義,另一為程式設計。報表定義由成員A主擔當,成員B與D為副擔當,F與G必須被告知,總共需要的工時為4天。程式設計部分主要由A君負責,B與C為副擔當,F與G必須被照會,總共需要20天的工時。如此全部分配完任務後,每位成員的負荷量是否適當,則可以再作一全面性的檢驗。務必把每個人的工時分配的恰得其份。

        要把R&R做好,前提條件是有客觀的工時評估數據,與每個成員的能力與負荷的掌握。特別是後者,如果能力掌握度不夠,不只會耽擱個人的業務,也會影響到其他相關的作業,必須審慎為之。

很多PM會困惑如何去掌握成員的能力,這除了與成員面談外,向成員的直接主管請教,常是最有效的方法。因為主管對部屬的能力與負荷最了解不過了,再說分配資源給專案,主管也必須負擔某些責任的,所以功能主管將是專案主管的最佳內部顧問。

        下期我們將來談談甘特圖。