專案風險管理

Mar. 10, 2020

         談完了專案的任務分配,專案規劃已進入尾聲,將開始進入執行的步驟。此時還有一件容易被忽略、卻很重要的活動--風險管理。今天就來談談專案的風險管理。

         物理學家Tom Hirshfield說;「如果你每次都正中標的,那可能是你的目標太寬了;要不就是距離太近。」

        孫子兵法云:「用兵之道,無恃其不來,恃吾以待也;無恃其不攻,恃吾有所不可攻也。」

        莫非定律:「事情意外出錯的機率,要高於意外做對的機率。」

        專案為何需要風險管理?上面三個說法,道盡了風險管理的重點。對中國人而言,風險管理的觀念,一直是很欠缺的。自古以來,中國人就有很多的禁忌,總覺得一開始就談失敗,會觸霉頭。加上宿命論的民族性,總認為「船到橋頭自然直」,對於預防的觀念,都抱著無用論的態度。所以在專案管理的領域上,這部分一直被忽視著。

        專案的特性就是「特定的期間」、「非常規的事物」、在「有限的資源」下,要完成不確定性高的任務,風險自然難以避免。如果沒有一個有效的風險管理手段,推遲或者失敗,將是無可避免的宿命。

        在專案立案之初,針對可能會破壞專案完成的因素,依據可能破壞程度的嚴重度,思考一些預防的措施,以避免萬一問題發生時,會造成措手不及的現象。如果各位記性還好的話,應該不會忘記幾年前的SARS,帶給兩岸三地的極大恐慌事件。SARS事件讓中國人總算領悟到危機處理與預防的重要,但對於專案管理,卻總是以小事一樁來看待,還沒有進入狀況。

        本文是2010/3/1寫的文章,回過頭來今天又是冠狀肺炎疫情肆虐全球的時候,有點巧合與應景,卻不是喜歡講的話題。如果你負責的專案,在現在的時候,連開會都是一件麻煩事,供應鏈的斷鏈、外部供應商的配合,如果有牽涉到國際合作對象的,專案經理人很難受吧!

        專案的風險管理,主要程序為:風險管理規劃(方針)→風險評估(因子抽出)→風險分析(定性與定量)→風險規避計畫→風險監控…等程序。其中風險管理規劃是決定專案對風險的容忍度,亦即風險管理方針。風險評估與分析則是針對可能的風險,定義嚴重程度,列出優先順序管理。最重要的則是專案的風險規避手段,採取何種手段來迴避風險出現對專案的衝擊,是風險管理的重頭戲。但計畫總是一時的,執行才是完成風險規劃的首要。在風險規劃過程,不是以風險出現後如何處理為準則(那是危機管理),而是以如何發覺早期徵兆,在徵兆出現的時候,就把風險排除掉,這才是上策的預防手段。

        國內的專案,幾乎都沒有一個明確的專案風險管理方針,因為整個公司的經營體系沒有風險管理概念的話,風險管理規畫這個步驟,是不可能被重視的。但是如果沒有一個明確的方針,專案經理如何判斷企業對專案風險的容忍程度?也不知要投入多少資源,自然無法分派任務,就會形同三不管的現象。此部分有待國內企業經營者,好好的思考專案管理對組織的重要性,與風險忽視的可能代價。

        由於上述原因,專案的風險管理實務上,首先是風險評估。風險評估有三個部分,一為風險因子的抽出,列出在專案進行過程中,可能會有哪些的風險出現,全部列出來。其次為風險致命度評估,依據這些風險因子出現的頻率與影響度,評估對專案的破壞程度,依嚴重度排列風險預防的優先順利。接著擬訂風險因子的預防措施,以防止因風險事件的發生,致使專案失敗。接下來就依次說明如下:

        首先談談如何抽出專案的風險因子。專案的風險因子可以從幾個方面來判斷:

        1. 時間的風險

              1.1 Critical path的業務

              1.2 同步先行作業的後續活動

              1.3 Floating少的業務項目

              1.4 工時評估樂觀的項目

              1.5 對外部依存度高的業務

              1.6 預計外的業務項目

              1.7 多專案同時進行時的任務衝突

       2. 資源的風險

              2.1 人的風險

                      只有一個人負責的項目

                      很多人負責的項目

                      必須要有特殊技巧的業務

                      要求技術能力新或是不足

                      成員生病或是新人輪替

                      關鍵人物對專案的支持度

              2.2 物的風險

                      物料的品質問題

                      設備的品質問題

                      設備的稼動率

                      供應商的配合度

              2.3 金的風險

                      預算不確定

                      預算優先順序改變

                      人事費用高漲

                      物價飛漲,造成預算大幅成長

        3. 專案規模、範疇與品質帶來的風險

             3.1 顧客要求變更規格

             3.2 專案日程遲延引起的預算不足

             3.3 品質不良帶來的重工

             3.4 專案規模或是範圍變化

        4. 環境變數:如此次的疫情

        當這些因子抽出後,接下來就是風險致命度評估。