專案時程管理手法

Mar. 13, 2020

        專案的時程控管,必須要借重一些工具的運用,才可能事半功倍。具體而言,可以從幾個方面來談,分別是工具面、管理技巧面、系統面與文化面。

        工具面方面,PM可以運用的工具很多,舉凡Action plan、Status report、時程管理工具(甘特圖、CPM、PERT等等)。如何有效運用,簡述如下:

        首先來談談Action Plan。Action plan 是一種運用TQC的5W2H手法的工具。在專案計畫的時候,將WBS展開的各個工作項目,依據Why、What、When、Who、Where、How much及How to do來展開計畫。在專案管理中,個人建議加上一個Whom及Which兩個元素(成為7W2H),對整體專案的管理,會有更清楚的輪廓。

        Why是WBS的高階項目;

What為完成這個部分所須採取的手段;

When屬於時間的部分,為了專案管理實際需要,可以畫分為兩個部分,一為項目的起始時間,另一為這個項目的預計結束時間;

Who的部分是填入此一項目的擔當人員;

Where則泛指場所或是組織、單位;

Which的部分則以這個項目完成時的產出物或是結果為對象,做為自我查檢的指標;

Whom的部分,是以這個項目的搭配對象,或是共同負責的人員,讓專案執行過程,能隨時掌握上下游工程的資源運作;

How to do的部分是讓成員填入具體的行動方案,讓PM可以對一些不同領域的工作有更深入的掌握;

How much則包括時間長短與費用或是工作量等等

        Action plan的用法是以When中的Start時間為管理的起始點(一般人都以結束時間作為管理指標,個人建議改變一下觀念。管結果是查檢的目的,管開始才是真正的管理時程,試想無法依照計畫開工,可以保證結束的正常嗎?那是莫非定律的夥伴)。

PM依據每個工作的開始時間進行監視,對於可能有問題的成員,就要採取較積極的跟進。相對的,經驗夠,自主管理能力高的成員,則可以採取授權的方式,讓成員自主管理。以Action plan為藍本,對於結案的項目在後面作一注記,等到例行的專案會議時,再進行確認,做Double check。這個工具的好處是一目了然,每個人可以依據自己的工作排程,做自我管理。(如果此表用Excel來做,可以以Who的欄位來進行Sorting,如此就可以讓每個人清楚的掌握自己的工作項目與計畫。

        以Action plan來管控專案進度時,成員的主動申報工作,也是一個關鍵成功要素。要達到此一境界,專案的Reporting System必須建立。讓成員養成寫報告的習慣,在專案進行的過程,隨時申報工作進度是重點。

        如果能夠做到這樣的管理,專案會議根本不需要太頻繁的召開,只要在里程碑的節點進行進度的確認,或是有問題的時候進行問題的討論與解決,那就夠了,把時間留給成員執行專案的任務,才是最好的手段。

        當然工作結果的品質確認也是不可忽視的部分,所以在成員自我申報的時候,以Which的內容來判斷,以確保項目的品質無誤,否則等到專案會議時發現有問題,那就來不及了。

        舉一個例子來說明或許方便些。譬如有個產品開發專案,其中有個主要工作是規格訂定。要完成規格訂定的WBS展開有如下幾點:

Why   What               When              Who        Where       Which         Whom       When(Check)

規格訂定

市場調查       10/4~10/10           A           調統部       市調表          高中生      

需求整理與分析 10/7~10/15     B           調統部       需求表          團隊成員

規格草案制訂 10/15~10/20       C           產品部       規格書          競爭與方針

規格討論        10/20~10/27        C           產品部        TAP             團隊成員

品質機能展開 10/20~10/27       C           產品部        QFD        團隊成員與準客戶

規格初稿定案  10/27~10/30      C            產品部      規格書         行銷部

如果做出來的Action plan如上述的內容,那PM在時程管控的重點在於10/4、10/7、10/15、10/20與10/27。也就是PM必須讓成員能夠在開始的時間有一個Input(Status),申告的Status report中,應該能夠看到某些程度的進度預測,再依據此一預測,做必要的資源調度。

        舉其中的例子來說,產品部必須在10/20前制定出規格的草案,有五天的時間,要完成規格草案,依據工作的程序是必須進行競爭分析、產品任務及產品策略展開。在status report中,產品部的負責人員C是否對這些工作掌握度足夠?應該能夠反應出來,PM才可能掌握整個資源的運作。而Which的部分就必須依據以前在計畫時,所做的業務規格書的內容,來判斷必須做到何種程度,代表這個業務可以結案(業務判斷基準)。業務規格書上也記載著業務完成的前提條件,所以PM在此時就可以以業務規格書來判斷成員對進度的掌握度,與專案的可能存在的問題,事前進行資源調度(必要的時候)。

        從專案計畫程序中,我們做了很多的功課,但遺憾的是很多人做了計畫後,就把計畫的內容擱下了,結果計畫等於是一個工作,而非為專案執行的指導原則。PM於接受到成員的結案申報時,必須確實掌握提出來的output是否達到預期的目標,才可以判斷結案與否。所以對於PM不熟悉的業務,除了參考業務規格書的內容外,請教功能主管或是專家,進行專業的判斷,都是必要的手段,不如此做,要精確的掌控專案進度,根本不可能(這也是DR的一種)。

        表格中的Check欄位主要是劉給PM作查檢用的,在成員申報工作結束後,也確定業務完了,記入結案的時間,以供整體判斷與事後專案結束檢討時用。

        下次我們來談談如何運用甘特圖來管控專案進度。