專案的團隊建設

Mar. 15, 2020

        專案團隊建立的第一要務,就是要找對人,擺對位置,所以首先就是先確認專案需要的技能,也就是能力需求盤點。其次就是盤點,企業內部具備這些能力的人選,與能力缺口,想辦法補齊這些缺口。再來透過專案Kickoff活動,建立一個專案組織文化,以形成一個團隊的共識。

如何遴選專案成員(中國人的企業,專案經理人往往沒有自由選擇成員的條件。公司指派一些成員,也不管能力是否足夠,負荷與工作態度是否洽當,給了人,其他的就是專案經理人的事,想辦法把專案管好,其他都無能為力)。要想建立一個有效的團隊,專案經理人隊成員的方方面面的了解,關乎運作的順暢與否,專案經理人必須花點時間,與專案成員進行深度的訪談,了解成員專業方面的能力水平,與其工作態度,資源的可用性,發展專案的管理模式。

        只要有組織,難免就會有政治活動,專案團隊最好能避免觸及政治關係,盡量中立的與組織保持一種平行關係。團隊的考量上,必須訂定共同的遊戲規則,舉凡工作的方法、指揮與報告系統、數據來做決策、以目標為最高指導原則、問題的處理以及溝通的方法等等,建構一個透明、公開的溝通平台。

        以此原則,一個好的專案團隊,應該具備下列幾個條件:

        1. 開放政策:在專案中,任何事情都可以隨時透過溝通來討論,不用擔心政治效應的影響。在組織中最糟的就是會吵的有糖吃,一旦出現這種現象,政治遊戲就會沒完沒了。

        2. 建立有效的溝通平台:以專案經理人為對外的發言人,專案成員全面支持。任何事情,內部坦然的互相透過平台來交換事情的看法與問題的討論,內部吵完一致口徑對外。

        3. 以事實根據來管理:專案的活動要避免情緒化與本位對立,最簡單的方法就是凡事以數據為依據。有了數據依據,討論起事情,比較會有個中心主題。工程師以數據來表現其工作的成果、每個人都以實際的數字來表達成果,溝通問題,為自己的工作與目標負責。

        4. 及時管理及目視管理:專案的複雜度,讓專案經理人無法隨時與成員見面。但很多的節點又必須及時解決問題,否則夜長夢多,會落入惡性循環的魔咒。所以專案經理人能夠以走動式的管理,隨時掌握成員的問題與進度,才可能讓專案順利推展。一樣,如果能夠建立必管理或是有好的指揮系統工具,資訊共享,問題共有的環境建立,對專案的推動效益很大。

        5. 目標與當責原則:衝突發生時,所有的爭議圍繞著目標,不要節外生枝。同時對於任務的執行過程,以當責的精神,互相協助。

        專案進行過程,其中最關鍵的四種人物,分別為:PM、成員、功能主管、及CEO。這四種人的角色扮演也必須明確,專案團隊的綜效才有可能發揮。針對這四個主角,其主要角色扮演簡要說明如下:

        PM:是一個看似無所事事,遊手好閒的角色,其實扮演著溝通、協調的重要任務,是一個多元的協調角色(Coordinator)。就是因為如此特性,常被笑稱為Trouble maker。為何稱之為Trouble maker?因為PM為專案的代言人,對外負責所有的任務接洽,常在與顧客討論後,帶回一堆的功課,但都不是他自己要做的事,所以常被成員抱怨只會出一張嘴。

        Member:既然專案經理人把Trouble帶回專案來,要解決這些帶回來的問題,就必須依靠有效的解決方案(Solution),成員就是提出解決方案的角色。要能夠有效的解決問題,成員必須具備足夠的KSI(Knowledge、Skill、Innovation三種要素)。沒有足夠的專業知識(K),根本無能為力;但空有知識,技術能力不夠的話(S),也往往只會事倍功半;雖然有足夠的知識,也有充分的技術能力,但要突破日益艱難的專案目標,創意是不可或缺的元素。所以成員必須具備此三要素,專案才可能成功。

        功能主管:功能部門是負責提供專業資源的源泉,所有的專業都靠功能部門來培養。讓成員的KSI三元素與日俱增,主管扮演關鍵的角色。主管在專案管理中,住要任務有三點:

              1. 建構一個開放型組織(Infrastructure):部屬是主管的資源,如何塑造一個學習型組織,讓部屬能夠不斷的成長,是主管當仁不讓的責任。要達到此一境界,主管必須建構一個開放型的組織環境,讓部屬充分發揮創意(組織氣氛不夠開放的話,創意是無法出頭天的);

              2. 對部屬的充分支持(Support):在矩陣式組織的推波助瀾下,每位成員同時身負多個專案任務的現象已是司空見慣。在此情況下,成員所承受的壓力不可謂不大。要完成此專案目標,當成員面臨問題或是瓶頸時,主管必須給於充分的支持,以協助專案的順利推展。

              3. 勇氣與膽識:希望讓部屬充分發揮創意,又要擔待失敗所帶來的責任,主管還必須具備足夠的勇氣與膽識,否則創意將遠離而去。

        CEO:高階主管的角色其實最單純,建構一個專案管理平台,及提供必要的資源,與對專案成員必要的激勵與關注就夠了。

        在建立專案團隊的時候,專案經理人必須弄清楚所帶的團隊是一個Group還是一個Team work。以下幾點查檢項目,有助於確認專案團隊是否只是一個Group、還是一個真正的Team work。

        1. 碰到問題,這個小集團是否能夠很容易召集,進行必要的溝通。能夠很開放、互動的討論,彼此了解、也都清楚自己的任務、職責與專案的遊戲規則。

        2. 您是否有足夠的完成任務的能力,在功能或是技術領域,無論在問題的解決上、必要的決策與個人的能力等等。

        3. 是否有個宏觀的、意義深遠的目的,成員也都為之承諾。

        4. 是否有一個共識下的目標。

        5. 在進行專案的過程中,是否會很清楚、分享、的活用成員的技巧。

        6. 成員是否也都有明確的一份挑戰的目標?

        透過以上六點的團隊確認,應該可以明確的了解到您的團隊是否是一個Team work,還是只是一個Team(Group)