Mar. 16, 2020

專案如何報價?

        談完團隊的建立後,已慢慢的接近尾聲,專案應該準備收割、慶祝大功告成的階段了。剩下幾個專案支援的部分,諸如專案的流程管理、合約管理等等。

        最近有幾位學員問到,一個專案進行的過程,只能靠結果來論定成敗嗎?如果是一個對外接單的專案,要如何報價,才不至於專案結束,公司也快倒閉了;還有前面雖然談過專案的成本管理,但整個專案的財務、經濟模型要如何處理等等的問題。

        確實這些都是經營者關注的焦點,如何凸顯專案的效率與價值,也是企業面對快速變化環境下,一個重要的管理能力。今天就花點時間,來談談此一部分的問題。

        首先我們先來談談專案如何報價。最簡單的模式是─「專案必須花費的成本 + 預計的利潤 = 專案報價」。這個工作再簡單不過,但問題是成本是否精準?專案是否完全沒有風險?中間會不會有變化?利潤率是否在客戶可以接受的範圍?等等的問題都考驗著專案的成敗。

        第一個面臨的問題是專案成本的評估。國內企業一般對成本的估算,都不是很精確。實際的工作效率,也不是很客觀,如果依據實際工時與成本來估算,恐怕很難讓客戶接受。但如果依據客戶可接受的條件,最後很可能專案的利潤都沒了,甚至還可能虧錢。

        所以要做到客觀、科學的報價,及讓專案都能夠有個好的損益,工時的評估與成本的精算,恐怕是企業必須思考的問題。這裡面牽涉幾個領域的問題,一為工時如何正確評估 ?二為單位成本的分擔是否充分?三則是對專案目標的理解是否充分?最後是利潤的市場競爭性,以下就簡單談談此一部分。

        工時評估:工時評估可以分為兩部分,一為以前做過的專案工時評估的經驗值;一為新的專案所需投入的工時評估。這兩個部分只要有一個部份的數據不準確,對於新的專案的評估,自然會走樣。如果對於所需的工時評估不準確,那專案的預算可能會充滿很不確定的變數,對專案的績效而言,絕對不利。相對的,以前的工時沒有很正確的經驗數值,只是很籠統的一些數字,提出來的報價,太低的話,對企業的風險相對提高;太高的話,可能會失去接專案的機會(客戶難以接受)。如何做好工時評估,必須從每個成員的日常管理做起,這點大概是國內企業運做專案的最大盲點。

        成本分析:國內很多專案,特別是研發專案,對於成本的控管,常是以包裹預算、模糊理論一筆帶過。對於單位成本的計價,無法很精確的算出來。對於內部的產品開發專案而言,倒也還好,只要產品的數量衝得出來,研發預算相對而言,分攤下來只是小錢,所以都沒有人在乎之。但如果是接單的專案,這就是損益的來源,如何能輕忽?單位成本如工程師一個人月的成本、其他成員的單位成本等等,都是專案報價很重要的數據。

        專案目標:如果對專案目標沒有充分的理解與確認,那展開專案計畫時,可能連一個最基礎的WBS都展不好,如何精確的報價?再說既使報了價,事後的規格或是需求變更,帶來的成本變動,更是難以控制。

        除了以上三點外,還有很多的因素,必須注意。此部分暫且打住,先來談談報價的方法。專案報價大致上有幾種方法,一為加法法則;一為減法法則;再其次為標竿報價。加法法則是以需要花費多少成本,外加預期的利潤,就是報價金額。這種方法最單純,但也事後遺症最多的方法。問題之一為報價的準確度,其次為客戶的接受度,其三為專案的變化的影響程度,都關係著專案的成敗。報價太低會虧錢,太高沒有競爭力,變更一多了,再多的籌碼都不夠。甚至雖然報價合理,但專案運作不順,只要有一點拖延,前功盡棄。

        減法法則是以客戶的要求目標為基準,思考如何達成。以客戶的要求目標,減掉預期的利潤,剩下來的就是預算值。這種估法競爭性強,卻風險高的做法,除非本身專案的管理有很高的成熟度,才可能有利可圖。再說這種方法也不足取,因為客戶有時會有不合理的競標,來壓低成本,這會帶來未來得很多問題。最好的方法可能是以標竿的方式來報價。所謂的標竿方式,是以市場最高競爭模式為標竿,調整自己的做法,來滿足客戶及競爭需求的方法。

        標竿報價基本上是以最佳對手為標竿,所以難度自然不低,要有效的達成目標,自然要有不同的做法。在以目標往內推的過程,不得不思考專案運作的合理模式,只能有效的推動,無法以嘗試錯誤的方式來碰運氣,對專案的成長有很高的助益,但難度自然不低。

 

        今天暫且談到此,明日再續。