報價是一門藝術

Mar. 17, 2020

        報價可以看作是一門藝術。報價太高,會顯示出沒行情,讓顧客感覺到您的不夠專業;太低,會讓顧客看不起,甚至會懷疑,是否有品質問題,更重要的是公司該賺的錢沒賺到,甚至可能會虧錢。競標的專案,太高的結果就是失敗,但太低的結果也不見得好到哪裡去,如何掌握合理又有競爭力的報價,是一個很關鍵的技巧。

        首先對於專案的規格是否充分了解,應該是報價的第一步。這是沒有討價還價的空間,沒有弄清楚專案規格,就要談報價,那就是把頭放在刀鍘上等著別人來砍一樣,何時落地都難以掌控。當然很多的專案在提出的時候,規格不見得很完整、清楚,但要提報價的人可不能就此罷休,心理老是抱著反正是顧客提的規格,有問題顧客負責…!

        個人的建議是最好不要有這樣的心態,因為最後的結果,兩方面都不會好受的。(房子的裝潢,大概是最代表性的案例,屋主、設計師、包工...都會因為設計案變來變去,弄到沒有好下場的經驗有吧!)事前把專案規格弄清楚是報價的第一步。如果顧客方面本來對專案的概念都還是很模糊,卻因為諸多因素必須先發動專案,這樣的專案報價更要小心為是。最好的作法是幫助顧客釐清一些需求,與顧客多花點時間做一下範疇(Scope)的定義,一來幫顧客定義規格,二來也可以藉此多了解專案的價值與背景。

        當然不見得所有的專案都有這樣的機會,但如果做不到這點,那在報價的時候,與專案合約簽定的步驟上,就必須多考慮風險承擔與管理的預算,並確實做好變更管理。報價一般會建議以標竿報價為佳,也就是以最佳的競爭力為標竿,進行報價。因為是以標竿為基礎,所以很多的部分必須考慮到的不是以前的歷史實績,而是要達成目標的必要作法,因此當專案定義評估時,就必須充分討論專案策略。依據策略方向再來展開WBS,很多的東西都會不一樣。譬如流程、作法、及一些配合措施等。

        專案報價的第一個步驟應該是公司的營運策略目標,也就是利潤率應該是擺在第一位的。以標竿的價格目標減下追求的利潤目標就是專案的預算了。這時候的預算會很籠統。這很正常,因為那只是一個標竿。依據這樣的一個標竿預算,應該分配到專案的各個部分(此時分配的只是一種比率性分配而已,無法很精確的,所以不要太在意)。再依專案的目標、規格,展開WBS、資源需求評估及預算的毛估等步驟。

        這兩個數字一般攤開來後,會讓專案人員大吃一驚,因為標竿預算與歷史推估預算常會出現很大的差異。這種現象常見,卻不正常。因為以往習慣用歷史經驗毛估的方式來報價,會出現很多不合理與灌水(加籌碼)的現象,這些的現象並不會因為是灌水,所以公司最後會多賺,反而會造成一種假象,讓資源浪費。所以採取標竿報價的時候,就必須坦然的面對差異,與思考消除差異的策略。

        如果公司高層對此一部分很關注,也給於充分的支持,常會在不同的專案活動中,看到專案管理的一些不同效益。因為標竿目標的達成,靠的不只是勇氣,還要有很多的技巧與策略管理來支撐,所以會驅動出很多的創新做法。

        具體舉個案例來說,有一家設計公司,其主要的業務就是代客戶設計,以專案的投入提取一部分的比率當做利潤。以往都是以本身的投入資源為估算的基礎,加上預計的利潤比率,就是專案報價。結果出現很有趣的現象,專案灌水越多,對本身的利潤取得越有利,卻對顧客不利。因為投入越多,相對比率越高,利潤越好。反之,如果縮短時程,勢必降低專案的預算,那利潤不就縮水了嗎?

        直到有一天,顧客要求Cost Down,不是降低專案的預算,而是希望降低報價的基礎(單位人事成本),這一來就直接衝擊到利潤的來源了。以前因為利潤不錯,所以預算與工時管理較鬆散,也不在意,一旦顧客要求後,就立即出狀況了。工程師已習慣以前慢條斯理的工作模式,因為做得慢利潤高,快反而不利的錯誤習慣。結果算來算去,專案根本無法成接,要不就是虧錢做專案。

        後來為了企業發展,只好接受顧客的要求目標,開始思考專案的運作模式。經過深入的研究後,發覺工程師的效率太低了,再說有很多的工作也不一定需要工程師來做,為了滿足顧客的需求,也跟顧客充分的討論專案的規模後,以統包的方式,不管做得快或慢,都由設計公司負責接案的盈虧,顧客不管其它的。如此一來,只好逼得如何提升效率,要求工程師訂下挑戰目標,自主管理,同時把一些不一定需要工程師做的工作,找一些技術員來替代,可以降低工程師作技術員工作的浪費。再把很多的非核心技術外包,工程師掌控核心的技術與委外設計的部分,結果專案的價格大幅度的降低,但利潤不只沒有降低,反而比以前好多了,這就是標竿訂價驅動出來的爆發力。

 

        當專案報價後,要讓專案賺錢,接下去就要談談成本管理的部分了。