報價的基礎WBS

Mar. 17, 2020

        有人還是對專案報價有一些的疑問,譬如:單位成本如何評估?工時如何評估?如何轉換工作工時為日曆工時?等等不一而足,今天就再把此一部分,多做一些補充。

        其實不管專案多大、多複雜,最基本的工具WBS如果做不好,恐怕甚麼都不用談。估算工時、評估成本、任務分配等等都需要有一個完整的WBS才可能做好。所以如何做好WBS是專案報價的首要工作。

        當然要做好WBS的前提是範疇管理要清楚,沒有明確的目標,就不容易定義清楚範疇的大小,WBS展開難免會有所遺漏。

        依個人的經驗來判斷,會有這些疑慮的主要根源,在於欠缺合理的工時數據。在台灣普遍的研發管理都沒有做好工時管理,平常填寫的工時也是很籠統,根本無法充做專案資源管理的數據。一旦要評估一個新的專案時,沒有正確的數據,就只有一個模糊的輪廓,自然會心慌。工時部分要涵蓋每一單位的工時成本(工程師每一工作天的成本或是每一人月成本)、及需要花多少時間(日曆工時)。

        如果這是一個內部的開發專案,最多就是預算超出,反正都是內部的費用計價,倒也無妨。但是如果這是一個接受委託的專案,關係到專案的損益時,這些數據就不能馬唬了。

        工時評估一般還是以經驗法則為多,其實要做好的話,以IE的工時估算也是一個很精準的方法,只是茲事體大,耗費的功夫龐大,很少人會這樣做。另外的經驗法則也必須有足夠的歷史數據為基準,否則風險太高了。如果採取標竿方式來評估,那工程師的壓力就大了,但卻是最有價值的方法,因為這樣做會逼著專案思考策略,會激發出很多的創意與做法(流程再造等)。

        如果碰到一個比較新的,甚至是全新的專案,此時並沒有工時數據足以作為基準,在進行工時評估的時候,就要費點心思了。當然運用顧問的資源是最聰明與省事的方法,就是要花點錢。但如果以專案的效益與時間成本來評估的話,顧問的費用絕對只是一個小數,此點老美比咱們聰明多了(大陸人也是一樣,在大陸這叫做借腦),因為用一點可以評衡的金錢,換來無形的經驗與節省大幅度的時間,為何不做。

        致於WBS的手法與如何運用,前面已提了很多,就不再贅述。如果有需要的話,請來電索取個人做過的一些案例,應該有一點參考價值。

        當然專案在報價之初,有時也會出現幾個方案,必須做最佳決策的案例,如何判斷哪個方案最好,這是專案報價中,一個重要的決策技巧。專案方案的評估大致上有用財務評估與非財務評估兩種模式,一般常見幾種方法:

        財務評估模式:

        1. 淨現值(Net present value/NPV)

        2.內部報酬率(Internal rate of return. IRR)

        3.還本期間(損益平衡點評估):(Payback period)

        4. 現金最大需求:(Cash hole)

        非財務標準評估模式:一般最常用的方法為決策矩陣模型。

        有關如何使用這些評估方法,下期待續。