控管的重點

Mar. 18, 2020

        對於這樣的一種狀況,看來西線無戰事的進度,專案經理人要注意的是甚麼?單純的『有沒有問題』的跟催方法是無濟於事,如何確實的掌握狀況,做最佳的判斷,是專案經理人成長與展現績效的不二法門。今天再來談談一些容易被專案經理人疏忽的地方。

        在上述的這個專案,儘管有一些狀況,但看起來也都還好,所以專案經理人很容易就忽略了一些必要的警覺性。譬如:在Task 02與03的兩個部分,都有一些延遲,但兩個人也都提出了未來的預估與計畫,看來應該是OK的。問題是這兩個人的預估(Forecast)的部分的根據與邏輯是否洽當,是專案經理人不得不注意的部分。

        一個連開始為何延遲都無法交代清楚的成員,要充分的相信未來的預測絕對準確,未免太牽強了。最起碼也必須先把前段的問題釐清後,再來談未來的預測,這是邏輯,攸關能力。

        很多的專案經理人會擔心,那不是甚麼都要懂,才可能做到此一境界?專案經理人多慮了。專案經理人絕對不需要甚麼都懂,但必須懂得如何從邏輯中來判斷專業管理的合理性。

        專案的控管過程,我們常常以時程為最重要的管理指標,這本無可厚非,也是正確的方向,但只以時程為唯一的管理指標,卻是大大的不足。再說,時程都依進度完成,是否也意味著專案就是順利完成,也還大有討論的空間。

        譬如說,專案在成員與資源的投入上,做了最大的投資,在時間內把專案完成了,但成本卻是增加了20%,您說這樣的專案能算成功嗎?

        所有的管理活動,其最終的目的,無非都在希望能夠看到績效(對企業而言,最直接的績效就是Make money)。專案管理尤其重視投資效益,所以最後的損益評估是終結專案的重要工作之一。如果成本增加了20%,對專案而言,肯定會影響到專案的損益,所以專案的管理,不能夠只看時程而已。

        因之,一個好的專案經理人會時時刻刻的注意到時程、成本與品質(績效)的進度,而非只看時間一個項目。在專案管理的控管部分,一般是以實獲值(Earned Value Analysis 簡稱EV)來管理。實獲值簡單而言就是同時以時間與成本兩個指標來控管,是一個比較能讓專案經理人正確判斷專案的進度,與必要時立即採取行動的管理指標。

        實獲值由幾個要素組成,分別為:

PV(Planned Value),早期稱之為BCWS(Budget Cost of Work Schedule)。EV(Earned Value),早期稱之為BCWP(Budget Cost of Performed),AC(Actual Cost),早期稱之為ACWP(Actual Cost of Work Performed)所構成。

        PV也就是一般所指的預算值,EV是指在每一個Review的節點,得到的實際價值,換個角度來看,也就是所謂的實際完成度。AC就是到目前為止實際花費的成本。那就以這三個指標來看上期的那個進度分析,Task 01的這個成員,PV與EV是一致的,看起來很好,但從時程表上看不到實際成本。如果AC大於PV,大Task 01的這個部分,仍有討論與改善的必要。

        接下去來Review Task 02的進度,會發現到EV小於PV,此部分代表Delay。另外AC也遠大於PV,更代表實際成本也超出預算,所以雖然Task 02這個成員的Task不是關鍵要徑,對整體的時程影響不大(甚至不影響),但對成本的支出,卻有很大的問題存在。

        再以Task 03來看,PV遠大於EV(意味著進度上Delay),照理說,此部分的AC應該也是一樣要小於PV才對(還沒完成,代表還沒動支),如果實際成本(AC)已發生,而且接近PV的話,那就代表此一Task有嚴重的問題。如果AC等於EV,那就代表只有時程Delay而已,成本還在控制範圍。

        至於Task 04這個部分,顯然的PV大於EV(Delay),但可能AC不大於EV(因為預測的費用都沒有變(時間還是一樣),所以判斷上就以時間因素為考量即可。

        Task 05因為還未發生,所以還不在Review的範圍,但這時最重要的是Preview。Preview PV與預算的動支計畫,以確保整體預算的完成在可控範圍。

        如果能夠以實獲值為Review重點,相信可以改善很多專案的管理品質。今天就暫時談到此,明日待續。