資源衝突的問題

Mar. 18, 2020

單一的專案,雖然有很多的限制,幾近無理的目標、難以掌控的資源、又要做到超高標準的結果,其管理難度自不在話下。但畢竟只是單一任務,在九大知識領域的有效運用下,某種程度的掌控性還是挺高的。

        在產品生命週期大幅度縮短的衝擊下,專案管理已不再是單一專案就夠了,透過矩陣式的運作,多專案管理的情況已成是司空見慣了。多專案管理,每個人同時負責的工作有好幾份,這種專案首先要面臨的問題是資源的分配。

        很多人或許會覺得還不是都一樣,依據WBS展開的工作量,根據每個人所接受的負荷,進行任務分派不就得了。會有這種想法的人,大概都還是專案管理的入門漢,還不知到資源衝突的現象是多痛苦。舉個例子來說,有為仁兄,姑且稱之A先生。A先生手頭上已有兩個專案在運作,各占據35%的工時,看起來還有30%的工時可以安排。於是新的專案在工作分派時,分派給A兄20%的工作,看起來一切都是那麼的完美,好像都OK。

        如果單純到只是這樣來看專案,那我建議這位專案經理人每天多燒香、拜佛,否則專案何時會出狀況、出現怎樣的狀況,恐怕都無法掌控。從這個專案可以找出幾個嚴重的問題,必須在專案規劃的階段就要提出來討論的,其分別為:

        1. 雖然總體的資源看來沒有超過個人的負荷,但這些資源的分佈(使用時機與散佈)情況是否很清楚的顯示出來了。很可能出現一種現象,也是最嚴重的問題,就是在某些時段三個專案的資源衝突出現嚴重的現狀。譬如說:三個新產品開發專案,A先生是負責系統測試,但三個專案的時程安排剛好都在同個星期進行系統測試,那一旦到了系統測試的時候,才拿出來討論的話,可能三個專案都會因此受到嚴重的影響。

          或許很多人會說,這些問題不是該在規劃時提出來討論的嗎?當然,問題是A先生是否充分掌握到本身的工作計畫;其次,每個專案都有其計畫時程,PM是否願意接受資源衝突下的時程調整?第三,或是雖然都把時程錯開了,安排為先後處理,但只要其中有一個專案出狀況,所有的問題又卡在一起,屆時A先生大概只能無奈的說一聲:『又不是我願意的,我已經盡力了』的說詞,問題是專案推遲了。

        2. 有幾個專案經理能充分掌握成員的工作稼動情況?又有幾位成員對自己的工作狀況都一清二楚,而且會很精確的在計劃階段就提出來互相討論與調整?相信在台灣的專案管理領域中,能做到如此境界的,大概少之又少吧!如果連資源的狀況都無法充分掌握,要做好一份多專案的資源運用計畫,那簡直如瞎子摸象,各唱各的調。

        3. 專案經理每天忙碌在專案的推動,可以看到自己專案的資源動態,但卻看不到其他專案的資源運用狀況,所以都以100%的角度看自己的資源。這樣的專案管理,在單一專案上絕非問題,但在多專案管理上,卻是一個嚴重的問題,問題是沒有一個好的方法來協助專案經理人作到整體資源狀況管理。

        4. 專案規劃過程,工時的評估一直都是東方專案的痛。沒有好的工時管理,又欠缺一套好的系統來協助專案經理人,單一專案可以用緊迫釘人的方式為之,但多專案管理這些都是無濟於事的作法。

        5. 另外在單一專管理時,只要掌握住關鍵要徑(Critical Path)即可掌握到重點,但多專案管理的情況下,很可能一個微不足道的工作(Task),會讓數個專案的某些地方瞬時都成了關鍵要徑。這時單一專案的會議根本解決不了問題,但企業內是否有一個多專案的溝通平台,恐怕只才是問題所在。

        這幾個問題都是PMBOK無法教的東西,因為所用的技巧都還不離九大知識領域,卻脫離了九大知識領域所能控管的範圍,您看到了嗎?這就是PMBOK無法教的第三個問題。