Mar. 18, 2020

專業與通識的平衡

        相信很多的專案經理人與企業領導,都被一個問題困惑住了,那就是一個不懂技術的人,如何帶動一個新產品開發的專案團隊。會有這種想法不外乎幾個理由:

        1. 如果不懂技術的人當專案經理,他如何判斷工作內容與成果的OK與否?

        2. 一個不懂技術的人,如何在技術規劃過程,做最佳的判斷?

        3. 工程師很自負,對不懂技術的專案經理人,根本都不尊重,很多的Review,也都只是虛晃一招,專案經理人根本無從掌況。

        4. 管理技術就是技術管理,所以當然還是工程背景出身的為佳。

        等等的似是而非的理由,充斥在企業的專案中,那新產品開發專案的PM人選就只能是技術出身的囉!

        為何說這是一個似是而非的論點?用有技術背景的人來當專案經理人不是更好嗎?有一個統計數字,工程師(技術背景)的專案經理人的成功機率並不高的。那MBA出身得是否比較適合?遺憾的是也不是,最好的PM人選是有技術背景,再加上MBA訓練過的人是最好的PM人選。

        這個現像透露出什麼訊息?就讓我們來談談這個PMBOK無法教的第五個問題。

        首先懂技術才能知道成員所談的技術問題這個觀點本來就不成立。

第一,每一個專案都要跨很多不同的領域,每個領域又都是那麼的專業,難道PM要每個領域都懂,而且都很深入的理解?那是不可能的事情,既然無法全部都懂,那只懂一個領域又與不懂有何差異?

        第二,那對於不懂的部分,PM該如何處理?這就是PM要懂得用九大知識領域、用資源的能力了。PM的重點在於如何運用資源,與如何透過溝通,來完成專案的任務。這其中,如何善用功能組織中的專家(功能部門主管,或是公司規模大一點的話,會有專家小組、技術諮詢委員會等非正式組織)的力量。永遠不要忘了,PM最必須注意的就是雙重任務矛盾,又是管理者又是技術執行者的角色衝突。(國內很多企業的新產品開發專案幾乎都有此現象,主管身兼設計、或是專案經理人身兼設計等等的錯誤做法)如何善用專業顧問(內部與外部)才是PM必須懂的東西,而非技術。

        第三,一個本身具備某種專長的人,越是經驗豐富,越容易陷入經驗陷阱當中。如此一來,很多的技術成員的工作無形中都會被專案經理人接了過去,結果是一個人在設計,其他的人都只剩下助理的角色了。PM忙得不亦樂乎,成員卻沒有成就感。不可能看到創新的影子,所有的技術都只看到複製與改善的一面而已,所以才會有R&D是(Revise and Duplication的笑話出現。其實更糟糕的是每天只看到Rework and Debugging)

        那為何MBA的也不適任?其實MBA本來就是被訓練來做為專業經理人的,只是MBA學的雜,比較不精,如果一個沒有幾年經驗的MBA,在專案的運作上,往往理論高於實務,這絕對不利一個團隊的帶動。加上MBA的人比較有點大而化之的傾向,對技術問題比較不夠執著,所以帶技術團隊會辛苦一點。這無所謂的對錯,純粹是如何塑造一個團隊文化的問題而已。數據顯示,一個具有專業背景的人,再經過MBA的薰陶,打通任督二脈以後,是最有績效的專案經理人人選。

        從這些觀點來看,如何遴選專案經理人,絕非一翻兩瞪眼的工作,如何遴選端看企業文化而定。但不變的真理是,專案經理人是不需要什麼都懂的,有時懂得太多反而會陷入專家的困境,對專案的團隊管理與強調創新的新產品開發,不見得是好事,這些PMBOK無法教,它是屬於組織層次的問題,不是專案管理的領域。