角色與權責

Mar. 18, 2020

        一般人的印象中,專案的成功關鍵因素裡,最重要的關鍵人物是專案經理。這大概不是問題,也不是談論的重點,但影響專案的成敗的關鍵人物中,功能主管常常是一隻看不見的手,一隻隱形的殺手。成也蕭何、敗也蕭何或許是一個最好的形容。但此一環節卻是最容易被忽略的部分。

        專案經理人負責專案的成敗,功能主管負責資源與專業的提供,本是一種最佳的組合模式,但在東方的專案管理,專案經理人與功能主管間的關係卻是微妙又模糊的。本來專案的設計,以功能的專業來支援專案的任務完成,是一種最佳拍檔的組合。但功能主管本身不在專案裡頭,專案經理人與其之關係,是處在一種請求支援資源的角色,如果沒有一套機制來運作的話,只要功能主管不強力支持的話,專案要成功,其難度自是不在話下。

        功能主管本來就該支持專案經理人的,不該有扯後腿的動作。理所當然的事情如果都存在的話,專案是不需要那麼辛苦的,很多的問題都出現在,本該而不該的情境上的。特別在東方人的社會,權責與職責的定位,都有待更深入的探討,否則會有該做的都做了,就是看不到結果的苦悶。這也是PMBOK無法教的另一個問題,今天就來談談此一部份。

        功能主管其主要的目標就是完成營運上的功能別指標(KPI),用其預先編列的預算與資源。這些目標比較上,屬於一般性的指標為多,也大多會考慮到整體性的配合。而專案的目標卻是一種短期性、特殊性的指標,如果沒有把這兩個指標串成一套體系,每個人在執行任務的同時,追求績效的前提下,KPI上沒有的東西,一般是沒有人會關注的。

        其次是很多的KPI(專案與功能部門)甚至都會有衝突的情況發生,在此種情況下,功能主管在支持的力道上,恐怕就要費思量了。如何將專案的目標與功能的目標連結成一套體系,讓每個人都在一個團隊的大傘打拼,是人資部門與專案事務局(PMO)必須費心思考量的。觀察了很多的企業,很多企業連專案管理規程都沒有,對專案的績效評估指標也都只停留在泛泛的一些表面KPI上,如何讓團隊產生一種在同一條船上的使命感?

        這部分牽涉到企業的績效考核體系,相對的因為KPI的因素,讓很多功能主管根本不去注意專案的資源支持。再加上平常主管業務繁忙,專案經理人與功能主管之間的角色扮演也不是很清楚的話,這樣的問題自是層出不窮。

        其次是企業本身對專案的期待,如果企業很清楚的訂下方針,經營模式就是採取專案管理為主軸,則應該所採取的模式會是重型矩陣,以專案經理人為核心,功能主管只是負責資源的提供與專業的協助;但如果專案在企業裡面,只是一種臨時性編組,則輕型矩陣是一般的做法,此時的專案經理人往往只是一個助理而已,代事業主管執行一個專案。

        專案管理章程,對專案的有效運作有極其重要的一面,國內企業真正懂得這些,又會去建構一套體系的,只能說鳳毛麟角,少之又少。

        沒有這些配套措施,專案的運作就看主管的態度與領導風格,PMBOK上的東西幾乎都英雄無用武之地。這些也是PMBOK無法教的東西。