總結觀點

Mar. 18, 2020

        綜觀這些專案裡常見的問題,無法從PMBOK上學習到的東西,歸納起來,可以將幾個影響專案成敗的關鍵因素整理如下。本篇要告訴你的,並非PMBOK的九大知識領域不管用,而是任何管理都必須考量到情境。根據不同的情境,在應用上管理的模式也必須做些調整,否則就會出現東施效顰的尷尬局面。

        其次,商業管理大多是以西方的管理為本,這無可厚非,雖說中國有五千多年的歷史,也有一套自有的管理模式,但畢竟在18世紀工業革命以來,西方世界在管理領域,還是有其略勝一籌的地方。專案管理也不例外,從西方發展。無論在管理的精神、民族性與工作習慣、文化觀點等等,與東方人的處事態度,存在極大的文化差異。

        不承認這些差異,總以為只要學會這套功夫,就萬事OK,是一廂情願的想法。客觀上必須先承認差異的存在,做事方法、態度與文化觀點上盡量的向別人學習,是引進一套系統必須面對的關卡。這是客觀因素,無法用主觀的觀點來證明好壞,必須從有效與否,來判斷調整的方向是否恰當。所以說專案管理是一個學習型組織的道理也就在此。

        以下就把整個專案管理做個結論,本篇與下一篇討論完後,專案管理將告一段落,接下去要寫什麼文章,正在思考中。價值工程、採購管理、品質管理、商品企畫等等。一時間也不知道那部分是各位比較關心的話題。如果各位有想要了解的主題,不用客氣,你提出來後我當盡力的把本身的經驗分享出來。

        以下幾點為PMBOK無法教的部分,簡述如下:

  1. 一個學習型組織的組織文化:管理手法有其複製性,但運用得宜與否,則不見得會產生同樣的效果。每年有將近五十萬人次參觀豐田愛知汽車廠,但世界上就是找不出第二家豐田汽車廠。精實、五S、TQM、看板、Flow等等,好像該學的都學到了,卻發揮不出該有的功力,甚至一開始還會有產能低落的現像,讓很多人百思不解。這種現象其實問題都出在組織文化的差異所致。譬如說,受到大陸勞動合同法的衝擊,很多號稱高科技產業的公司,都紛紛向傳統低科技產業學習精實管理,一時蔚為一股風潮。如華碩、台達、鴻海等等。但這幾家大廠之間,相信成效應該有所不同,台達看到精實管理帶來的好處,也確實得到很高的成效,但華碩與鴻海個人對其評價就不是那麼的樂觀。並非這兩家公司技不如人,而是台達的文化比較接近豐田文化,是一種謙虛與內斂的企業文化,所以可以看到一些表面上看不到的東西;反觀其他兩家,都屬於氣燄高漲,自命不凡的企業,不夠謙虛的企業文化,絕對看不到豐田精神的,所以導入精實管理,甚至可能會造成內部的一些文化衝擊,特別在改變的初期,看不到成效,只看到績效反而會有停滯不前的時候,這時候的組織文化就會起化學反應。一般管理如此,專案管理更是強調情境與應變的管理模式,情境隨時在變,所以管理沒有複製性,只有參考性。專案團隊必須隨時注意內、外環境的變化,做出最佳的調整,讓團隊發揮最大的力量。要做到這一境界,謙虛的學習型組織的企業文化是首要。那PMBOK為何無法教,因為沒有兩家公司的文化會是完全一樣的,既使是關係企業,領導人風格會塑造出不同的企業文化,PMBOK是教你技巧,無法指導一家企業該如何改變企業文化的,這是公司內部必須自己思考的問題(如果企業文化可以透過外力改變,ISO-9001-2015就不用改版了)。
  2. 一套有效的Reporting system:專案管理靠的就是團隊合作,但團隊合作又是一種跨機能的運作模式,除非很特殊的任務,否則不可能團隊成員都在一個地點工作、或只是做一件事(跨領域、跨機能、跨區域甚至跨文化)。那要如何管理專案?專案經理人的患得患失的矛盾在此表露無遺。巨細靡遺的管,會把自己拖垮,專案還不見得會成功;放手,又怕如斷了線的風箏,失去了線頭的風箏,恐怕就再也回不來了。要讓專案有效率、讓自己有尊嚴、又不會被專案綁死,專案經理人的管理原則就是若即若離。兩件主要工作要建立起來,一為事前管理,其次為自主管理。要做到事前管理,才可能防範無未然,撿拾零碎的時間,以作為未來需要的籌碼。再說事前看到可能的問題,因為時間壓力比較小,處理起來會比較理性。讓成員自主管理,就必須有一套專業管理的機制來運作,如何借重專業的支持,也是專案經理人的重點修為。要做到此一境界,公司內部的Reporting system就必須建立起來。這其中包括如何撰寫報告、報告的時機與方法、報告的流程與溝通模式等等。看似容易的一件事,其實此部分不容易做好,因為這是一件看不見的工作,也是企業文化面的一部份。很多人做到最後會感嘆,報告也有、會議也開了,但問題還是層出不窮,無奈!這就是沒有標準化管理下的表面Reporting system。(個人的觀點是這部分只要做得好,上面的企業文化會跟著改變,很快就會看到成效,小兵立大功的一件工作。只是其中有很深的Know How在。)
  3. 情報共享的知識庫與資料庫:Reporting system建立起來後,最直接的好處是建立了一套情報共享的環境。很多國內專案的問題根本就是一開始就是錯誤連連,工時的評估沒有根據、成本的估算草率、沒有合理的數據來規劃,如何做出一套合理的專案評估。前提都不是很正確的情況下,要讓專案順利推動,自有其難度,就好像是一個沒有計畫的專案管理一樣,每天都要做計畫。TQM的最高境界就是『情報共享、問題共有』八字真言。一個情報共享的組織,問題會浮現檯面,讓成員在同一平台上來看問題,溝通不良與猜忌的現象自然可以有效的排解。其次因為情報共享了以後,無形中建立的知識平台也產生效益,會慢慢積累成為一個資料庫。這些知識平台的資料庫,對每一個新的專案的規劃過程,起了相當大的作用。在專案管理裡面談到的PKM就是指的這個部分,最近很流行的PDM(Product Database Management)及PLM(Product Lifecycle Management)其實也是這種觀點下,為了有效縮短產品開發專案時程,發展出來的系統工具。但只見很多企業買了這些工具,裡面卻空有架構,內容貧乏,就是缺少本身積累的Data base。這種情形原因很多,但少了有效的Reporting system的企業,這種現象是難以避免的結果。工具永遠是工具,無法改變績效的。要改變績效,只能靠人如何運用工具,才會產生效益。
  4. 管理知識的實務轉化:九大知識領域是一些專家把應用在專案管理常用的管理手法整理成為一個指引,經過濃縮與整理過的東西,針對性強,也實用。但對於還未具備一些管理知識與經驗的人而言,這些東西還只是紙上談兵,沙盤演練的東西罷了,一旦真的需要的時候,還不知道如何運用。PMP執照的認證考試為何要求要有一定的工作經驗、與上課時程,因為發照的目的不是在於評鑑而已,是要告訴人家,這張證照是有用的,可以立即派上用場的。但在台灣與大陸,為了考證,甚至有作假的工作經歷與速成考證的現象出現,這些都值得好好檢討。一個拿到PMP證照,卻還無法帶專案的情況,等於宣判PMP也不過是一紙證書而已。個人建議如何把管理的東西內化,是每個有心此一領域的年輕人必須要做的第一件事,先從自我管理做起,慢慢積累一些管理的心得後,屆時帶起專案就會得心應手,不再需要每天翻PMBOK帶小抄了。(證書對企業而言是一種炫要、還是績效,恐怕也是企業經營者要深入探索的問題,要一堆的PMP還在抱怨專案老是推遲,還是要一堆能帶專案但並不見得有PMP的員工。國際接軌給很多企業帶來迷思,所有的成功只看一個,目標的達成與績效價值,這些不會在PMP上顯示出來的)
  5. 高層的關注:沒有高層的關注,既使全公司都考上了PMP執照,相信專案還是推遲的。(考上PMP就會有績效,這是企管公司的口號,對他們而言,目標是賺錢,透過企管公司的系統考上的執照越多,他們招生就越容易。但這些公司有沒有保證考上PMP後績效會提升,還是專案的問題可以有效的解決?這是學習移轉的領域。)從第一項的組織文化、到報告、指揮體系、情報共享與PKM的建立及知識的實務化等等,都必須有高階主管的關注與支持的。個人建議要一堆人去考PMP,不如把經營者訓練成為PMP還來得有效。一旦經營者真的懂了PMP後,或許對專案的理解夠了,關注的力道會加強一些。北京奧運的成功決非PMP的功勞,是高層全力支持的成效。
  6. 有效的績效考核體系:要讓專案與專業能夠充分的配合,發揮團隊的最大績效,就必須讓專案成員與非專案成員有一個共識與明確的目標。改變每個人的行為模式,最簡單的方法就是訂定一套有效、全面性、前瞻性的績效考核辦法。績效指標會改變每個人的工作態度,而每個專案的重要度與緊迫度又有其差異,如何在不同的專案,看到全員對專案的投入力道,就要看績效指標的有效性與否。遺憾的是這部分好像是國內企業的通病,不只專案績效指標很籠統,與機能部門的指標也都脫節,所以機能部門與專案團隊是各事其主,兄弟登山各自努力,這樣的情況下,專案經理人的辛苦自不在話下。
  7. 專案成員的自主管理能力提升:讓成員自我管理能力提升,也是專案學習型組織的一環。要找到都具備合格條件的人來組專案,那是一種夢幻團隊的概念,邏輯上可行,實務上卻窒礙難行。一來公司沒有這麼多的人才,二來要找到這麼多的人才,勢必要有很好的待遇與條件,這點相信是中國人企業最難做到。(一來人多好辦事、二來成本太高付不起,但卻沒有想過機會成本更高,三來害怕成員能力太強,是否會取而代之,四來會擔心有能力的人不好管理等等)專案管理在某種程度上,是在幫企業培養未來的事業主管(事業主管先修班),因為跨機能的培養,會讓每個從團隊出去的人,都是能夠獨當一面人才,而非打手。
  8. 人力資源部門的支持:一般專案,最容易被忽略的就是人資部門。HR往往認為他們不可能在專案裡頭扮演什麼角色,主要任務就是提供需要的人力資源,必要時最後的考績部分做點要求罷了,所以總認為與專案管理最沒有關聯,其實這是大錯特錯的誤解。人力資源必須從績效系統的建置、組織文化的塑造、人才運用的策略、專案管理的資源衝突時的協調與解決等等,其實工作量是無形、卻沉重的一環。沒有一個好的人資,PM在碰到與功能專業衝突的時候,只能在往上面一層一層推,結果還是跳脫不了金字塔式的官僚組織運作,專案的效益自然無法有效的發揮。HR如何在專案管理上發揮應有的價值,從人力資源的掌握、成本的觀點、專案的績效模式、資源效率、與衝突管理上都不能缺席。

        今天談到此,明天談談專案的結案--Lesson learning後,為專案管理做一個結束。