結案的意義

Mar. 18, 2020

        100篇的文章,要把專案管理全部談完,是自大的想法,但總是該有個結束,這才是專案管理的重點。希望能夠在可能的範圍內,為專案管理做個結案,否則就是歹戲拖棚了。今天該來談談專案管理裡面,最容易被忽略的部分--專案結案管理。

        聽過很多人說過,過去了就過去了,應該向前看,浪費那麼多的時間做專案報告與結案,不需要了。很多人都把專案結案當作是一種累贅,不想花點時間作一些整理,殊不知專案結案管理對一個專案的意義有多大。

        專案結案管理為何值得花一個章節來談?為何國外企業對結案有那麼嚴謹的作法?PMP會把Lesson learning列為一個重點項目,都有其意義的。今天就來談談此一部分。

        專案結案管理最重要的目的有幾點:

        第一,為專案做個結案。

        不管專案多大、多複雜,就是因為專案的特定任務與期間的特性,必定要在結束時做個終結,才可能將專案的產出物移轉出去,包括人員的歸建,這是結案管理的首要目的。

        其次專案動用到的資源是一種屬於非常態性的預算,其中包括人、物、與金錢,這些資源對組織而言,都是極其可貴的,自然不該等閒視之。從財務觀點,投資報酬率的需求;從組織管理的觀點,資源效率的追求,都必須正視之。

        再說會有專案的出現,是代表著組織面臨到有些的經營課題必須解決(有機會與威脅),正常的組織運作模式恐不容易完成,才會成立專案來達成任務。所以當專案運作完成後,也該確時的做個整理,以確定經營課題是否被有效的掌握與突破。

        最後專案在幾近於不合理的目標與極度受到限制的資源下運作,站在組織管理的立場上,對組織成員的激勵措施也是不可忽略的一環。

        如果沒有一個完整與嚴謹的結案管理程序,這些的意義都將會被淡化、甚或忽略,將無法塑造出永續經營的條件。

        專案結案管理包括有幾個任務:

        1. 清理專案的預算:檢討專案的預算動支狀況,不足部分的動用處理程序,與剩餘部分如何繳回等,都該有個明確的程序來運作。此部分也是後面用來評估績效的一個參考數據,更為以後的專案建立一些數據庫模型。國內很多專案在規劃階段,預算與工時的評估幾乎都是印象數字,所以準度很低,原因之一就是欠卻此些積累的數據。

        2. 技術移轉:如果是產品開發專案,專案團隊把產品的經過一系列的程序,從概念評估、構思、設計、試作實驗與量產準備,接下去自然就是要把專案的成果移轉給製造與行銷單位,以收割成果。但從研發團隊移轉至製造團隊的過程,絕非一堆圖面與規格的交付就可以竟全功的,這裡面必須有一個嚴謹的技術移轉的程序,,讓專案團隊充分的設計理念與注意事項,移交給執行單位,才可能讓製造與行銷順利推展。此部分也是國內企業相對弱的一環,只要看兩個數據就可以判斷此部份的工作是否洽當。其一為新產品量產,從投產到穩定量產要花多少時間?如果時間拖得越長,就代表技術移轉越不夠:其次看一個新產品投產後,專案成員多久能夠完全的脫手。如果一直都無法脫手,要不就是設計不夠成熟,要不就是移轉不夠,所以製造單位每碰到問題,就必須專案成員跳下來處理。如此一來,這個專案幾乎等於沒完沒了,專案成員根本無法歸建,資源無限制的耗費在產品的製造與行銷過程。在新產品開發專案中,如何把研發的產出物與品質,順利的移交給製造與行銷單位,轉入正常的營運,是結案的最重要工作也不為過。

        3. 專案結束後人員的歸建處理:專案的運作是短期的,就像是電影演員一樣,拍完電影就該解散,否則就會變成另一種固定成本。如果成為固定成本,又沒有立即的工作可做,那是否意味著資源浪費。所以專案結束後,首要工作就是讓資源歸建。但因為專案雖然經過嚴密的測試與審查,畢竟只是一種模擬情境所做的,難免會有遺漏。要如何處理這類的問題,也是結案時必須考慮的重點。要全員留下的話,沒有那麼多的工作量,是浪費。但要留多少資源來觀察(所謂的初期流動管理)、多少期間,也是程序上必須注意的部分。此部分屬於研發專案管理的初期流動管理,有機會再來闢個專欄與各位聊聊電子產業很陌生的一塊。台灣企業出現的怪現象是-新產品開發完了,即使移轉到製造一段時間了,工程師還是一路跟到底,如此作法工程師在接下來的新案子的工時,根本就是一顆不定時炸彈,無法管控,所以專案Always delay是其來有自。

        4. 專案績效的評估與對專案成員實施激勵措施:論功行賞雖說中國人也強調,但畢竟國內企業在此部分做得很不夠。歐美先進國家的企業在專案結束時的激勵,依據績效給于必要的激勵,是組織經營階層的任務之一。但要如何客觀、有效的做好績效考核,是激勵成敗的關鍵因素。所以專案主管與功能主管在此部分,如何做好結案的績效評估,為下一個專案塑造出更好的工作文化與環境,也是專案結案的重點之一。

        第二:為專案的檢討:此部分屬於知識管理的領域,也是企業內技術情報管理中重要的一環,相對的卻是一件不容易做好的事情,PMBOK中所提到的Lesson learning,就是此部分。

        每個專案在進行過程中,難免會出現一些變數,計畫做得再縝密,也還是有變化的出現。在隨時有變化的情況下,運作一個幾乎無法控制的任務,過程中絕對有很多值得分享的經驗(Good Point),與做得不夠好(No Good Point)可以分享讓別人借鏡的部分。能夠把這些東西記錄下來,作一些整理並加以分門別類,就是企業內最可貴的知識庫來源,是一種無形資產,如何能等閒視之。知識管理的目標只有兩樣,借重別人的成功經驗,提高生產力;借重別人失敗的經驗,降低品質成本,重點是知識庫理的內容(Contents)。如何撰寫專案結案報告,不是泛泛的Yes or No的報告而已,而是言之有物的Know How呈現,就有待技術報告撰寫的能力加強。對強調技術性的專案,經營層應該把此一部分列為最優先部分才對。

        第三:持續改善:任何系統都不可能完美的,再完美的系統也必須依據市場環境變化隨時做必要的調整。專案進行過程,可以看出很多的系統缺失,藉由專案結案的檢討,對於專案管理程序上或是企業經營管理程序有待強化或改善的部分,提出建言,讓系統擁有者(Process owner)作為改善的依據與素材,讓系統做到持續改善,以滿足永續經營需要。此部分也是國內企業幾乎都沒做的一塊,事不關己、無能為力、系統不能改、反正盡力而為等等的思維,是造成系統與實務脫節的元兇。