專案的採購

Mar. 18, 2020

        本來已幫專案管理劃上一個休止符,沒想到有人問到專案的採購管理,才猛然發覺到這個部分被遺忘了。今天就來談談專案的採購管理。

    很多新產品開發專案,常常在於採購環節的規劃不夠嚴謹,一些樣品延遲送到,造成試驗時間不斷的推遲等現象,屢見不鮮。但反觀在專案管理中,採購這個部分又是很容易被忽略的一環,以致於無法有效掌控外部資源而造成問題不斷的發生。專案採購不像日常採購一樣,有很明確的KPI與績效指標,對採購而言,難以判斷要如何適時的提供資源來協助專案的完成,形成一個專案的盲點,不得不注意。

     專案的採購管理大致上有幾個模塊,分別為採購規劃、邀商計畫與邀商作業、供應來源評估與評選、合約管理與結案。以下就針對這幾個模塊簡單做個說明。

    1. 採購規劃:在一個專案裡,除了人力資源外,很多的資源(物)大部分都仰賴外部供應商。當然有時因為種種原因(如技術的考量等)自行製造的可能性也是存在的,但何種物資自製,何種物資外購較佳等等的問題,都必須有個嚴密的決策模式來進行。特別是專案與日常採購最大的差別有臨時性、特定時間、特定的預算與有限的數量等因素,做法上自有其不同之處。專案採購牽涉到需要採購什麼?如何採購?多少預算與採購時機等等。要有效的完成專案的採購任務,必須有一套管理的做法,包括從範疇管理來推估採購的時機、預算與對象等,都是屬於專案採購規劃的範圍。

    所以專案採購規劃必須考量專案範疇、產品任務聲明、供應來源分析、市場供需狀況、限制條件與假設前提等輸入,透過SWOT分析做出內製或是外購的分析,或是運用專家的諮詢,制定出採購計畫。一般的新產品開發專案的採購計畫,大致上有幾種物資的考量,分別為材料、部件、模具、治具、設備等。當然供應商的選擇與評估也是牽動採購計畫的一個主要因素,是整個專案涉外部分與風險指數相對較高的一塊。

    2. 邀商計畫與作業:一般新產品開發專案在範疇展開,里程碑確定後,就會出現邀商計畫的需求。但如果專案採取ESI(Early Supply Involvement)或是同步工程模式運作的話,邀商規劃要在範疇展開的同時就該開始進行,否則時程縮短的效果就要大打折扣。這時,企業品保體系的AVL:Available Vendor List就很重要。

    邀商計畫基本上應該會有以下的幾種產出。

    1. 採購文件:採購文件是用來邀商或是讓供應商投標的基本文件,一般應該包含相關的條款、合約範本、採購程序、採購條件等等。隨著不同的專案,與企業的用語差異,也有很多不同的名詞。如:投標須知(IFB:Invitation For Bid)、詢價單(RFP:Request For Proposal)、RFQ:Request For Quotation)等等。這些部分企業內部的品保體系應該都足夠了,沒有太大的問題。

    2. 供應商評選準則:新產品開發的專案供應商評選準則與一般公共工程專案的供應商評選準則會有一些差異。新產品開發大多是一種持續性、循環性的專案活動。一個案子做完了,接下來又是另外一個案子,並不會、也不希望供應商換來換去,因為那不利於品質的維持與互相交易的默契養成。所以新產品開發專案的供應商評選準則,大都以日常的交易績效作為衡量基準,再考慮一些專案的特殊性(如技術或是材料等),來選定配合供應商。建立企業專有的AVL是採購品質保證體系關鍵的一環。

    但公共工程或是一般專案,往往是一個專案做完後,不知還要多久才有類似的專案出現,甚至只有一次出現的可能。所以對供應商的了解,無法從以往的交易記錄來判斷,此時選定準則就突顯其重要。否則選錯一個供應商,對專案的影響是難以估計的。一般選定供應商的方向,大致上會從幾個方面來考量。

        1)技術能力

        2) 成本

        3) 交貨能力(交期管理)

        4) 財務能力(履約穩健度)

        5) 管理能力

        6) 品質保證能力

        7) 履約能力

    3. 其他細則:對於供應商的邀請過程,採購也有一些內部的程序必須考量,所以文件也必須把一些公司的管理程序加進去,例如付款條件、交貨程序、品質驗收、文件更新程序等細節。此文件有一點採購的說明文件的味道。沒有也無大礙,但有了將有助於供應商對標單的理解,可以化解一些不必要的誤解。

    邀商作業

    邀商作業的做法:邀商作業在新產品開發專案與一般工程或是其他專案之間,有很大的差異。新產品開發專案因為屬於連續性製造的一環,一個產品開發完了,專案結束後,就移轉到生產線,成為日常管理的一部分,所以供應商的遴選,都會以已經在配合的廠商為基本遴選對象,再依個別專案的特殊性,考量是否需要加入新血。

    這類的供應商,牽涉到品質保證與生產的穩定性,所以評估重點在於日常的品質實績,與對新專案的技術的承接能力。但一般的專案很可能只是一次性的採購,或是平常根本沒有業務往來,就只在專案進行過程中,有交易的需求存在。

    由於平常沒有交往,對於供應商的評選,就必須有一套準則。但因為在很短的時間內要完成這樣的工作,對供應商的評選,自無法與新產品開發專案一樣,嚴謹、多方面的來精挑細選,必須設計出能在短時間內,評估出供應商的品質保證與履約能力的辦法,難度很高。

    一般公共工程之所以問題那麼多,就是因為對於供應商的評選只能以書面來審其資格與品質,這樣的做法自是不夠。再加上最低價格標的考量,很多的問題於焉而生。

    邀商作業的程序基本上有幾個必要步驟,分別為:

    1. 可能供應商來源的收集:主要可以透過投標說明會或廣告招商等手段。

    2. 初步資格篩選:以採購準則的評選標準為基礎,進行初步的篩選,以避免太多不合格的廠商的投標造成工作量的增加。

    3. 品質保證能力評估:此部分大概是最重要的一環,也是最難做到的一個環節。大致上可以採取經驗案例及客戶口碑的參考,再輔以實際的品質審查或是實地參訪來判斷。至於仿間習知都以是否有ISO認證為評估基準,意義不大,因為國內廠商的文件製作功夫一流,執行卻不是那麼一回事,此部分個人建議只做為參考。

    4. 邀商文件發出:一般以廣告或是公告為多,但產品開發專案則是以採購說明會、或是採購展示會(大型專案)為宜。

    5. 投標、報價:如果是一般性物資的話,價格標應該無容致疑。但如果是技術標的話,應該多角度來評估。有時會採取權重衡量法來作為審查的依據,事前的廠商評鑑審查也是重點。

    廠商評選

        1. 採購議價(合約談判)

        2. 加權評估法

        3. 最低標準篩選法

        4. 供應商審查

    履約管理

    履約管理基本上有幾個部分,分別為合約遵循、標的物(工作成果)、變更管理、及請款等程序。這幾個部分中,合約大概沒有甚麼問題,在事前會有一些爭議與談判外,一旦簽訂完後,就開始生效,成為履約的基本原則。

    比較有爭議的部分是標的物,也就是功作成果如何呈現、如何判斷是否得宜等等。如何界定專案的工作成果,特別是供應商這個部分,有合約的限制,及規格的要求,如果沒有事先充分的評估與確認,履約將會問題重重。

    履約管理過程最頭痛的問題是變更管理。專案的變更管理我們在前面已談過,就不再贅述,但還是要強調,變更是無所不在的,不見得只有供應商端會變更,內部的變更(如設計變更)才是讓採購頭疼得一環。

    在變更管理中,採購最重要的就是釐清權利與義務,以作為維繫雙贏採購的交易條件。

    至於請款作業,只要依據程序來做的話,應該沒有甚麼特別的問題才對。唯一可能發生的情況應該出現在變更管理沒有處理好的緣故。

    要如何做好履約管理?也是各位關注的焦點,接下來就來談談履約管理的一些做法。履約管理程序中,會用到的管理方法有:

    1. 合約變更管理系統

    2. 業務報告

    3. 請款、付款作業

    專案的採購管理的最後的一個工作就是合約結案。合約終結程序中幾個注意事項有:合約文件管理、變更程序與要求核准、業務報告、請款與付款記錄等等。合約的終結一般常見的做法是透過採購稽核與專案會議、專案審查等程序來管理。最後應該出現一份完整的合約文檔與終結報告書。

    專案管理總算告一個段落,希望帶給各位一些參考的價值,如果各位有任何有關專案或是管理的問題,請不吝指教。接下去要寫什麼文章,正在選擇中,或許會以價值工程做為第二個專業部落格。多謝各位忍耐的陪伴幾個月,再見!