風險評估的邏輯

Mar. 23, 2020

採購管理寫於2011/2

風險管理的基本概念不難理解,但要做到精確、科學的分析,就不能只憑經驗法則,還是需要有邏輯的辯證與數據的支撐,這也是很多人對於風險管裡抱持著不信任的主因之一,就是少了一些有力根據,結果就是經驗掛帥。

矩陣的評估,就是畫出上頁的那長方格子,意義當然有,問題是為何會落到那個象限。隨著企業文化與價值觀的差異,同樣的風險在不同的企業,其落點或許就會出現變異,那就是企業的風險管理方針所牽引出來的效應。

不是每家企業都要如此慎重其事的來處理風險,一個100萬營收的企業,一個月的庫存對企業而言,只不過是10萬塊的現金閒置;相較於一家100億營收的企業,一個月的庫存積壓就是10億的現金,風險的概念自不該一樣。這些事情是企業必須自行定義與定位風險方針,但要分享給諸位的不是針對某個企業的個案,而是一個普遍可被接受的知識,所以談起來自然會理想化多了,這點請看倌自行斟酌。

當風險定義與區隔出來後,評估風險的因子與採取必要的預防措施,就是接下來的動作。風險評估包含幾個基本元素,分別為:

可能出現的現象、

可能的原因,

與風險發生時預期的傷害等。

高低的判斷上頁的矩陣是以發生的機率(Risk)與影響度(Critical)兩個指標來判斷。如果採取故障失效模式解析(FMEA)來判斷的話,會多一個指標--偵測的容易度。一般而言,兩個指標已足夠應付大部份的企業所需,對於一些與人身安全有關的領域,難以用成本觀念來衡量,在致命度的評估上,自是比較嚴苛,此部分由看官自行判斷之。

具體而言,舉個例子來談,以現在的時間點來看,是最恰當不過的案例,大概就是沿海加工廠缺工的問題了。大陸沿海缺工嚴重已不是一、兩天的事了,本以為只是過渡時期的問題,沒想到卻成了常態性的問題。如果公司的供應商在大陸東莞設廠,對採購而言,風險項目上抽出一個潛在風險,長假過後供應商的供貨持續力是否安全?這種問題如果都不去管他,可能一點事都沒有,也可能會出現供應商交不出貨,造成生產中斷的窘境。屆時再來吵的話,無濟於事,必須在休假前就做好風險評估,以避免生產受到傷害,才是正確的供應商品質保證。

以風險因子來說明:

•可能出現的現象:過完長假後,勞工回來上工的情形不是很正常,結果出現生產線勞力不足的現象。

• 可能發生的原因:內地勞工不再需要往外發展(註:很多在大陸經營的企業都有這樣的經驗,以往沿海一帶的勞工大多來自四川、湖南與湖北。年輕人一個人到外面打拼,逢年過節總是會想回家,與家人團聚後再出外繼續打拼。最近幾年內地也開始著手開發,而且力道很強,也帶來內地的工作機會大幅增加。基於這樣的緣故,很多年輕人一回到家鄉,就沒有再出門的必要。甚或有些人會想要轉職,人親土親,所以在過完長假時,總是會有勞工沒有回工作崗位的現象存在。) 

•可能造成的影響:由於勞動力不足,訂單無法如期完工,造成出貨遲延或者因為臨時補新員工,熟練度不夠的原因,品質問題層出不窮。

像這樣的一個風險評估,看似只是一個普通事件,其實隨時都存發生在日常管理中,要不要處理,就看企業的風險承受能力與風險管理方針而定。最近流行的見面語不是有沒有訂單,而是有沒有缺工,十年河東十年河西,就是這樣的寫照。

在進行風險評估的時候,很多人會注意到一個現象,是以可能出現的現向來評估呢?還是依可能的原因來判斷?如果把這個章節的文章拿到前面,就是風險嚴重度評估,要以兩個,或是三個指標來評估,總是會面臨以甚麼元素為對象的問題。其實兩者都有人用,意義有點不一樣,也請各位自行注意。

以現象來評估的做法,是以對結果的影響來判斷,屬於結果型管理模式。如果以原因來判斷,因為可能一個現象會參雜很多的原因,所以不見得一個原因消除就夠了,還必須全面評估,是屬於過程型管理模式,異曲同功,美式(MBO)與日式管理(TQM)的差異常可在此可見一般。