無妄之災-無心之過?

Mar. 23, 2020

        一路談過來,似乎生活處處充滿了黑暗面,好無趣。這是一種生活觀,從不同的角度看問題,總會有不同的詮釋。隨著各自的詮釋,也會出現不同的心境,這也就是世俗所說的樂觀與悲觀的界限吧!

        要理解一些知識並不難,要身體力行這些知識,反而困難度比較高,也就是所謂的知易行難。同理心似乎是溝通技巧的第一課,但用在生活周遭,卻是最不被注意的一個漏網之魚,如何控制自己的喜好與情緒,讓一切的可能,隨著自己的心願前進,才是管理該談的本質,否則都只是教科書上的文字敘述,不用花大錢去學,微薄的費用,就可以從圖書館大量的取得。知識之可貴在於那是用了人的生命與時間才體會出來的智慧,拾之即來,棄之如敝履的東西,難登大雅之堂。

        該談的也談得差不多了,要細部說明的話,再多的雲端都不夠用,今天也該為採購風險做個結論,有機會或是有新的資訊進來的時候,可以隨時做點補充。這也是部落格的方便之處,沒有書本的制式化不便的困擾,看到的永遠是過去的知識。

        上面談了很多,把採購風險大致整理後,可以做個歸納。或許見仁見智,有不同見解是正常,要每個觀點都達到一致的看法,反而不是一個好現象,因為同質化讓新的東西進不來,近親繁殖的結果,物種總會邁入衰退的局面。優生學不該只是用在人類進化史上,管理的領域也該注意到優生學,否則井底之蛙的感嘆也就隨處可見了。

        做結論前先舉一個個人輔導過的案例來分享,也請各位不彷就這個案例,思考一下是否有類似的情形發生過,結果如何,就可以看出風險管理的重要性。

        案例情境:

        背景:一家外商公司,在台北市的近郊的某個工業區,生產Set up box。產能規模大,公司採取JIT生產,所以與供應商之間的合同中有交期遲延罰款的條文。如果因為供應商的交期遲延,造成生產線停線的話,每個小時的停線成本為五萬塊美金,必須由供應商來負擔。

        情境:某一天,有家電源線供應商的貨沒有準時送到,造成生產線停線。採購接到生管的通知後,氣急敗壞的立即與供應商聯繫,電話連絡的情況大致如下:

        採購:老哥啊!你到底怎麼搞的,為何東西沒交進來?

        供應商:有啊!東西不是一大早就送出去了嗎?

        採購:沒有啊!剛剛生管才通知生產線停線了,你看怎麼辦?

        供應商:不會啊!明明已送過去了,而且也回電確認了啊!

        採購:麻煩你查看看,到底事發生了甚麼事,我等你電話。

        過了一下子,供應商又打電話來確認,送貨沒有問題。採購這時被惹毛了,發了一頓脾氣,也只好再跟生管做個確認,結果發覺到,不是東西沒送進來,是送錯了東西.....。

        雙方面做了一些再確認的動作後,總算弄清楚事情的本末,原來事情是這樣的,供應商本來用的發財車司機當天有事,找了另外一位司機來代班。這位代班的司機對貨品不是很熟,當天同時要送該工業區的兩個客戶,同樣是電源線,就只是顏色不同,種類也稍有差異。

        司機送過去的時候沒有弄清楚就卸貨了,立即到另一家客戶處卸貨,Time is money。另一家客戶並不是以JIT生產的廠商,所以還沒發覺到有問題。這家JIT的廠商當要送料到現場時,才發覺到料號不對,生產線被迫停線,通知採購處理。

        事情總算弄明白了,問題來了,依照合約內容,供應商必須負擔每小時五萬塊美金的停線損失金額。當採購提出這樣的請求時,供應商很無奈的回了一句話:『我也是受害者....』。如果要發財車司機來負擔賠償責任,師出無門。一來發財車不是採購的供應商,是供應商的供應商。既使直接索賠,那他可能直接了當的告訴採購,車子送給公司算了吧!五萬塊美金的罰金,對發財車司機而言,不知要工作多久。

        這個案例是真實案例,也就是風險管理上出現一些遺漏的結果,現在進入到危機處理的領域了。當然這個案例要追究起來,有很多的地方的處理程序都有斟酌的餘地,但最大的問題還是在供應商身上。雖然供應商做的產品價格不高(一條電源線了不起十幾塊錢),既使供應商願意負責任,也非採購之願,要賺回五萬塊美金,要做多少電源線才彌補的過來。當然採購絕不可以一廂情願的只談情、不談理與法。最大的問題出在供應商的供應商管理,卻造成採購生產線的停線,五萬塊美金的賠償,絕對無法彌補停線的真正損失,問題是.....

        稍做歸納,採購的風險可以用以下幾個觀點來看待:

  • 廣義來說,不是有沒有損失或是傷害,該賺的錢沒有賺到,就是一種風險
  • 除了供應商以外,供應商的供應商,供應鏈上的每個環節,都可能是風險來源
  • 『我也是受害者』是最不好的風險管理模式,讓所有的人都不受害,才是成功的典範
  • 風險管理的最高境界就是不必要做危機處理,讓業務變得單純,可控性高
  • 風險管理是一種組織文化,透過外力來逼迫的話,做到的也不過是形式化的樣板,風險無法消除
  • 讓風險管理制度化,成為系統的一部分,才有可能達到真正的風險管理
  • 供應商的經營動態及關鍵人物的一舉一動,採購是否有效的掌握訊息,是供應商風險管理的核心
  • 不是有沒有做,而是有沒有形成一種管理的機制,才不致於因人而異,因時而異的現象

        風險之所以成為風險,端看對待風險的態度。舉凡企業、國家、社會、甚至家庭都存在於想當然爾的心態,以致於事後諸葛的馬後炮聲不斷。有多少的架是需要吵的?有多少的問題是必然發生的,都是在無意識或是疏忽下的必然反應,如何讓這些自然反應受到一定程度的控制,風險帶來的傷害,起碼會有很好的控制,這就是風險管理該有的態度,不知看倌認為如何?

        本系列的文章談到此,又是一個頭痛時間,接下去要談甚麼主題,請容在下稍做沉澱,盡快的把新菜上桌,才對得起各位的忠誠愛顧。QQQ!