SQA的意義

Mar. 23, 2020

採購管理寫於2010/2/7

當福特汽車(Ford)於2005/10對外發佈財報,其中特別強調採購策略的改變,把供應商家數從約兩千七百多家,減少到只剩下九百多家的消息時,不免讓人嗅到Single sourcing的時代真的來臨了。依據福特公司發佈的訊息來看,供應商整合的價值,是每年可以省下幾十億美金的採購金額,還有可觀的採購管理成本(據稱一年省七億美金)。對動不動就要求採購人員進行Second source的台灣企業主而言,這是一個值得台灣採購業界,深入探索供應商的價值的深刻話題。為何供應商家數的減少,對採購的節省金額有如此大的效果,其理安在?

臺灣企業總是以多家供應商互相競爭的方式來降低成本,本以為競爭會帶來降價效果,殊不知,供應商家數的多寡,直、間接提升了採購的管理成本,而且還不見得有真正的最適價格的出現。以下就舉個例子來說明:

有甲、乙兩家供應商同時競價,甲供應商所報價格為97元;但其品質水準為0.5%的不良率,所以檢驗是必要的品質保證手段。其交期大約能達到98%的遵守率;而乙供應商的價格為100元,但其品質可以做到免檢的境界,交期可以做到JIT(Just In Time)。您說,  貴公司的採購會選擇哪家供應商呢?一般而言,採購的成本績效指標及您對成本的要求,只會逼得採購選擇甲供應商,因為成本上有3%的價差。但是否真的買到便宜了嗎?我們不妨仔細分析一下,答案是否定的。

從乙供應商採購到的成本就是材料的成本100元,因為品質好,不需要檢驗。交貨準時,所以可以不需要庫存。因此不用再增加其他管理費用,向乙供應商採購的總持有成本(TCO:Total Cost Ownership)就是100元。但如果向甲供應商採購,由於品質因素,必須有適當的進貨檢驗(IQC:Incoming Quality Inspection)。而且交期無法做到JIT(Just In Time),必須存放安全庫存。這些因素所產生管理上的衍生成本,很可能高過7%(一般稍具規模的企業,物料的管理成本常常遠高過此一數字,大約是落在7~12%之間)。所以向甲供應商採購的總持有成本是97元 × (1 + 7%) =103.79元,結果反而比乙供應商的進貨成本多出約4%(大部分的企業,採購管理費用率應該在10~12%)。

競價的結果,往往只看到表面的成本,卻因此讓好的供應商配合的意願降低,所以說,多家供應商競價的結果,其實只是降低有限的材料成本,卻大大的增加了物料管理成本,此其一;而分散訂單的結果,要維護一致性的品質水準,投入的供應商管理與輔導成本,也是一筆龐大的費用,此其二也;分散訂單的結果,採購的日常性工作也如滾雪球似的膨脹,與供應商的互動,也因業務繁忙而忽略了,因此無法有效的提升供應商品質保證能力,此其三也。

那供應商又有何價值?對企業的重要性又如何?一條龍式的生產模式,一直是台灣廠商沾沾自喜的得意管理傑作。但如果以產業的經濟規模來看,不同的領域有其不同的規模,勉強全面採用內製化,可能會帶來更多的經營包袱。有效的運用供應商的力量,延伸自身的生產能力,可大可小,收放自如,是供應商存在的價值所在。

國外企業把供應商稱之為SQA(Supplier Quality Assurance),意思就是您買的是供應商的品質保證能力,而非只是訂單上面的標的物。「Supplier」,日本人稱之為「協力廠商」,係以互相協力合作為目標,以期共榮共存之意。是以日本人將協力廠商視之為合作夥伴,輔導、支持、管理與策略的連結等,都與美式企業有著截然不同的思維。這也足以說明日本企業高水準的生產效率與低成本競爭力之原由。

而美國企業一向都以風險管理為基本原則,所以與供應商之關係,無所謂的共榮共存,只是供應必要的材料廠商而已。兩個國家對供應商的態度的差異,可以從採購合約與訂單的型態窺其究竟。日本人選擇一家供應商,事前慎重其事,往往需要花費一到兩年的時間來評估。一旦決定後,簽訂採購合約,以後都只以簡易的訂單來進行交易即可;而美式的訂單,都是厚厚的一疊(四到五頁,分別回寄到各相關部門)。訂單背面記載著密密麻麻的合約內容。其基本精神就是,每批訂單就是一個合約。也就是說,今天誰便宜,我就向誰買,採購與供應商之間沒有所謂的長期合作的必要。

曾幾何時,從90年代開始,美國企業的採購,也產生了結構性的變革。從Multi Sourcing到Single sourcing、從議價採購到ESI(Early Supplier Involvement)、從供應商管理到供應關係管理、從單純交易到供應鏈管理等等,採購策略與Non quotation的採購模式變成採購管理的主流。沉睡的獅子突然醒來,果然不同凡響,如果說90年代美國經濟的復甦,採購變革帶來的競爭力提升,功不可沒也不為過。

供應商之價值,在於源源不絕的提供企業營運上所必須的要素,(產品、零組件、材料等等….)為企業的外部延伸資源。企業能以最小的資產,做最大的產出,絕非只靠自己不斷的投資與擴大,有效的運用供應商的資源,才是最聰明的作法。確保企業經營的後勤補給的順暢,必須要有好的供應商來配合,才得以維繫。然而兩家企業交易往來,如果互相之間沒有一個以誠信為基礎,願意長久合作的平台,則只會看到爾虞我詐、估價灌水與殺價之風,不絕於耳,最後傷害的是互相都付出極大的管理成本來完成採購任務。如果能夠將這些活動消除,是否代表雙方都節省了一些交易成本?也就是獲利的增加。

由此可見,供應商對企業的重要性不言可喻,那該如何做好供應商經營呢?(個人不願意用供應商管理的理由是,希望將與供應商的關係提高到經營夥伴的關係來看待)首先是供應商的評選,這是一件必須慎重其事的工作,因為它就像是男女相親一樣,必須有一套嚴謹的方法為之,否則一旦選錯了,對雙方都不利。供應商管理在先進國家稱之為「SQA:Supplier Quality Assurance」,換句話說,評選供應商,著眼於其品質保證能力為其首要。有好的品質保證能力,才能夠做到維繫生產線安定無虞的生產條件。那要如何做好供應商評選呢?簡而言之,供應商評選要從經營理念、經營績效、交易履歷、品質意識、品保體系、生產體系、技術能力、產能與規模、成本與交期管理能力等方面來評估。至於細節,因篇幅的關係,就此打住,容後再尋機會詳談。

其次為供應商的日常管理,品質、交期與成本都必須兼顧,因此必須要有一套有效的控制方法,實施定期的品質監察與進行供應商輔導,才能夠保證生產無誤。製作供應商管理的品保體系與善用供應商日常管理工具,為確保供應商品質保證的必要手段。建構一個與供應商的共榮共存關係,也是提升供應商價值的不二法門。當然這些價值都必須從採購戰略開始談起,繼而提升採購的戰略地位與技能,才得以水到渠成,要達到此一境界,就有賴企業界共同努力與共勉之。