JIT & VMI的關係

Mar. 27, 2020

談談JIT與VMI –III(2010/2/7)

        VMI受到這麼大的扭曲,最大的原因來自於對供應鏈管理的誤解。在提供SCM系統公司的推波助瀾之下,SCM系統成了萬能、無所不可的工具。加上一些IT公司導入後,解決了某種程度的交貨壓力,讓VMI在SCM的帶動下,一下子間成了解決庫存問題的萬靈丹。

        對一向只關注系統,不太重視流程的台灣企業而言,VMI的精神,自然容易被忽略,甚至被誤解。前面我們說過,實施VMI對供應商是不利的,因為會增加庫存成本與管理成本,同時也必須承受預測不準確帶來的呆料的責任壓力。

        本來也是希望透過JIT的模式,讓整體供應鏈上的庫存最小化,但實施了VMI後,不只庫存沒有降低,反而會因為其中每個環節的預測不準,很可能出現長鞭效應(啤酒效應),結果弄到最後,採購最大的貢獻就是如何去消化供應鏈上的庫存。這些的光怪林離的現象,履見不鮮,是不知?還是鴕鳥?相信都有之。

        當然中心廠會因為實施VMI而降低本身的庫存成本,問題是如果中心廠降低的成本,沒有大於供應商額外增加的成本,那供應鏈管理是不能算成功,甚至該說是失敗的供應鏈管理。重點是這些增加的成本與中心廠降低的成本,互相抵銷後剩下的效益,要如何來分享,這才是供應鏈管理的核心問題。

        其實在實施VMI做法的過程,有很多衍生性的問題,如果處理不妥的話,不只無法降低庫存成本,反而會增加更多的問題與成本,最主要的問題是出在於預測的準確度。預測由何方做?如何做?依據何種情報來做.....等等,都會決定預測的準確度。

        看似簡單的問題,卻不是那麼的容易突破,主要原因在於整個流程的設計。要解決預測的準確度問題,第一要務就是決定誰做預測,其次決定預測的模式(決策支援系統),再者為預測的資訊公開,讓整個供應鏈上的情報,做到完全的共享。如果這些要素都做不到的話,那如何讓庫存維持在最佳狀態?

        要做到上面所說的境界,成敗取決於幾個因素,其分別為:

雙方對供應鏈的充分認知與誠信原則,對供應鏈上的效益的分享,以收雙贏的目標;

有效的系統整合,透過SCM計畫引擎,資訊共享,以同樣基準的資料庫來實施各個環節的預測,才不會讓長鞭效應亂闖,造成額外庫存成本的發生,讓風險降至最低; 流程的再造,以跨機能、跨企業的供應鏈流程的合理化,在庫存管理與訂單管理上可以做到即時、透明的無紙化管理,以降低供應鏈上的總管理成本。

        以個人多年觀察國內企業實施供應鏈管理的心得來看,一種單行道式的VMI是問題的核心所在。沒有誠意的原則支撐下,只看到換湯不換藥的結果,卻是中了另一個更嚴重的毒素。其實VMI的實施比較適用於市場的通路端,而非生產端。零件的共用性設計如果有其完整的策略來支撐,庫存絕對不是經營勝負的關鍵,市場的及時化對應才是重點。以VMI加上CSR策略,透過CRM的運作,才可能發揮真正SCM的價值與效益,否則都只是見樹不見林,看山都不是山了。