TTQS的目的

Mar. 27, 2020

再談TTQS

前天參加了TTQS成果發表會,會中有一些這段時間以來,實施TTQS的成果數據,同時也穿插了兩位顧問的分享,一位是輔導顧問,另一位是評核委員。這是一個經驗分享的平台,透過標竿學習的平台,華山論劍,以不斷的提升TTQS的輔導與評核水準為目標。一個上午下來,總是有一些意猶未盡的感覺。既然意猶未盡,也意味著有一些問題的存在,值得再深入的剖析。

談這些東西,如果只是論成敗,那又何必大費周章,只要網路一拋,在意的自然會去參與。那不免要問,這個平台的主要目的又為何?

『--持續改善--』是的,就是持續改善。

從品質管理的基本精神來看,人對於熟悉的東西不會感到興奮的,會感到刺激的,往往是不知道的東西。加上人心不足蛇吞象,不斷的擴張慾望,讓人不會滿足於現況,會追求更多的美好。緣於此,如果缺乏改善的動力,人將容易得到憂鬱症的。(憂鬱症的症狀就是不敢直視對方的眼睛、退縮、對於自己熟悉的東西很專注、害怕與外界接觸、無法專注、容易動怒...如果企業有這些症狀,是不是就是得了經營憂鬱症?)

既然強調持續改善,那最重要的要有找出問題的能力與勇氣。問題不可怕,可怕的是不敢面對問題,或是沒有問題,報喜不報憂式的檢討。這次的檢討有很不錯的素材,分享的內容也有很多值得更深一層思考的東西,只是在那樣的場合下,這些成了一場簡單的發表會,殊是可惜,今天就針對此一部分,談談個人的見解。

陸陸續續的聽到一些有趣的迴響,很多的顧問與主事者,也不算是抱怨,卻有一點不以為然的意涵在裡頭,就是今年的金牌只有一家。還沒談這次的成果發表會的內容之前,想先針對此一部分談談自己的觀點,金牌與白金牌到底該為何物。

很多顧問都有類似的疑惑,企業的系統似乎都已建立起來,也花了一些錢辦訓,理所當然應該拿金牌才對;其次就是很多企業,總以以前拿過金牌來比較,似乎每年都該會拿金牌;更有主事者想要借重金牌,來鼓勵有心的企業作投注心力.....

這些觀點都沒有對錯之分,問題出在金牌代表的是甚麼樣的意涵。如果金牌是一份酬勞,那就是談苦勞;如果金牌是比例分配,那只看到整體的程度,看不到真正的專業水平;如果金牌是努力就拿得到的,那就不該稱之為金牌。

談談TTQS的幾個級別,門檻、銅牌、銀牌、金牌與白金牌。有打過高爾夫球的人都知道,初學的時候要進入到100桿是一個門檻,其次是進入90桿的層次,意味著開始進入高爾夫球的世界,難度還不是很高,但要進入到80桿的境界,就代表條件各方面具備了。至於單差桿的境界,就只是差在臨場的表現,基本功與各種情境的融合都已臻成熟。但要打到職業的水平,那就不是看一場球(會有運氣的成份),而是一系列的比賽,沒有一個球得以忽略的。

要進入100桿,只要把各支球桿都熟悉了,基本上不難達到(就如TTQS的指標的東西都作了);要進入90桿的層次,就必須有很好的鐵桿的穩定性及操控性,否則不可能達到(意味著指標要求的部分,要有基本功);要進入80桿的境界,那就是果嶺的處理能力(Pitching與推桿的功力了)此時在TTQS來說,連結性、一致性、有效性都必須具備;至於要達到單差桿,必須從木桿的距離、鐵桿的控制、果嶺的處理能力樣樣都達到一定以上的水平(必須加上明確性與系統性的反應);至於職業的條件,除了單差桿的水準外,異常的處理與臨場的表現,是重點(如企業對TTQS高階領導的承諾與全員參與等等)。而且職業不一定永遠都是贏家,除了看平常的修為與臨場的表現外,更重要的是那股企圖心與對任務的承諾(這部分就是企業對教育訓練的人力資源政策,與經營戰略結合的表現)。以這樣的條件來看TTQS的幾個段落,不是有一些異曲同功之妙嗎?

門檻是代表著企業已在辦訓,也達到系統上的初步要求了,卻只是消極作為而已,達到一個及格邊緣的條件。這樣的水準,理論上是隨時可能被改變,只要其中一點條件的變化,就可能破壞原來的系統設計精神。最典型的案例就是人員異動、或碰到經營狀況不佳,砍掉教育訓練費等等.....

或許有人認為,經營狀況不佳,節約費用的前提下,砍掉教育訓練預算,再自然也不過的事,有何不可?為何系統設計是以長期目標與願景為基礎,就是希望企業以永續的觀點來經營,而不是短暫的一年、兩年而已。一旦碰到環境變動,或是經營出了狀況,不思考是否人力與能力出了問題,只以大環境不佳,反正沒有辦訓企業也不會怎麼樣,有錢再辦訓不就得了。殊不知這樣的觀念帶來的是騎驢找驢的經營,要想永續,幾乎是緣木求魚。

先有雞或是先有蛋,一直是宇宙存在以來的爭議點。人員能力不佳,才造成經營的困境;還是困境只跟環境有關,與人員的能力沒有關聯。如果這樣的邏輯成立,企業根本不需要招募,隨便到外面吆喝一聲,便宜的勞工一堆,問題是.....

所以達到門檻的企業,應該已看到一些作法,系統上還不成氣候,企業以此為出發點,設定里程碑進行持續改善,讓系統的有效性發揮,才是參與TTQS的價值所在。嚴格講,如果以現行的評核辦法來評估的話,大部分首次接受輔導的企業,都應該只會落到此一層級,因為系統雖接受輔導建立起來了,但企業的經營計畫並不會因此而改變,要以新的系統來執行舊的東西,最多只能在技巧面著墨,其餘的要等次年度計畫時,再正式操練一遍,確認系統的可行性與一致性。這些驗證程序,是無法於短期間內看到的,也就因此出現評核委員與顧問間的諾大觀點差異。

其實顧問也不用為此事耿耿於懷,如果說一個短短四次的輔導,能夠讓企業脫胎換骨,那顧問未免太自我膨脹了。即使有幾次的售後服務,也都無法改變一個系統的運作,除非企業本身對此事的重視,已形成一種文化,不是為了輔導案而做作。一個只會套表格與系統的企業,再怎麼說都無法給銀牌以上的評核,因為那是短暫的,顧問的東西,不是企業本身的系統。要讓系統深耕,要投入的工夫絕非一吆喝就上場,卻不走練習場的球友可以達到的境界。顧問的能與不能,與評核的知與不知,是所有參與的人員所必須清楚認知的兩個關口。

其次為銅牌獎,應該說是有模有樣了,只是在連結性方面,還看不到完整的輪廓。