May. 7, 2020

發展職能模型與盤點職能

細談企業教育訓練(教育訓練需求調查-VI)

職能發展模型首先要定義的就是三大支柱的內涵與範圍，接下來必須把四大職能定義清楚，才有辦法發展職能調查的內容或是問卷。要定義這三大支柱，主要的重點目標在於焦點化，勾勒出人才像，讓員工與社會清楚了解公司的型態與文化。這些東西雖然是公司內部的事情，但對於有品牌，懂行銷的企業而言，這是企業識別(CI：Corporate Identify，包含VI、BI、MI))的一環。

公司人才像的三大培育支柱的焦點分別是：

事業性能力的培育：

• 骨幹人才：支撐公司成長的骨幹，從中間幹部到經營層的培育
• 國際化管理：對應國際業務拓展的語言、異文化對應能力
• 集團化管理：集團化的集團經營上需要的管理能力
• 數位化：能夠有效的運用數位科技，達成事業目標

專業性能力的培育：

• 基礎能力：身為公司職員必備的基礎知識能力
• 專業能力：支撐達成業務目標的專門職能的技巧與能力
• 執行力：提升業務效率、成果的知識與能力

開創性能力的培育：

• 知識生產力：運用知識管理，提升生產力的發想與理論構築能力
• 變革管理：應對環境變化，組織變革上的理論構築與實踐能力
• 創新管理：持續改善與能力開發的創新與發想力

把這三大支柱定義清楚後，接下來就以這幅人才像來發展職能需求。經過標竿學習的比對，要滿足公司的遠景目標，職能上有很多不足的部分。常聽到有人說，核心職能本來就是都必須具備的能力，所以通通都要，其實這種觀念有很大的討論空間。越多越好的想法是一個最不負責任的做法，即使資源再豐富的企業，要把所有想得到的職能補齊，不只花費龐大，員工的接受與消化能力都可能是問題，何況不見得所有職能都是必須的。把焦點擺在與遠景、策略目標的連結上，其中難免會出現資源衝突的情事發生，這時優先順序的決策原則，就是一個不可破的準則。

這個案例展開到一個階段後，列出許多的職能，經過整理，最後依據優先順序，將中長期經營計畫中，哪些領域是當務之急，哪些可以放在後頭的，做個通盤的考量後，鎖定在"財務管理能力"、"事業發展能力"、"資訊管理能力"與"創新管理能力"四個核心職能。

一旦核心職能定調後，接下來針對這四大職能，進行更細部的定義，以便發展職能盤點的問卷。以財務管理能力來說，先從財務管理的策略目標與遠景策略目標的連結來看，有哪些能力是必要的？為何必要？這些能力如何呈現其價值？.....等等

職能盤點有一些問題容易被忽略，甚或錯誤的應用而不自知，要特別小心。例如在盤點財務能力的時候，會問一個問題："是否能夠從財務報表展開事業經營的問題"時，回答以五分制來判斷，

• 五分代表完全可以從財務報表看到經營問題，並加以應用於事業經營上；
• 四分代表可以從財務報表看出問題，但應用上還停留於分析階段；
• 三分代表可以看懂財務報表，分析上稍嫌不足；
• 二分代表還無法看懂財務報表，必須有人指導；
• 一分代表都還不知道何謂財務報表。

這個問題要針對主管與非主管人員盤點時，每個層級需要具備的職能水平並不該一樣，要有差別才是正確的。例如處長級以上主管應該要具備五分實力，主要是這個層級的主管是事業經營者或是準經營者，沒有具備此種職能，無法勝任；經理級則要具備四分實力，是邁向經營層的先修班，要有能力完成財務指標的執行能力；課長級要具備三分實力主要是開始邁入管理領域，三年以上的員工必須具備兩分實力。所以以這些職能能力目標來盤點，不能夠用統計的平均值來處理，要以層別來分別評估，此時利用直方圖來表現，才能看出整體的職能落差。以此層別圖，再依每個階層的需求來設計課程，既使同樣的課程名稱，層級的差異，內容也該有所不同，否則就失去職能的概念了。

以系統圖的作法來展這幾層關係的話，可以互相往前、往後，往復驗證，是一個不錯的工具，建議多利用。本期會做一張模板放上去，請參考。