人資戰略的意義

Mar. 27, 2020

TTQS的輔導與評核-明確性評核之重點-III

這幾篇文章提到一個重要事實,卻常被忽略的部分,就是人力資源與教育訓練部門的關鍵績效指標(KPI)。一個好的系統,必有一套好的績效表現方法,才可能依據指標進行績效檢討,以做到持續改善與確認投資效益,應該是評估教育訓練有效性的最直接的方法,卻是目前TTQS評核上被忽略的領域。花點時間來談談KPI或許是個不錯的方向。

 L1~L5已在國內培訓環境發酵,是這幾年來推動TTQS努力得來的一些成果,但這是否太空泛了?對經營者而言,這些形而上的東西絕對無法滿足其強調效益觀點的經營哲學,是否有更客觀、科學的管理指標,才是吸引事業主關注的焦點。

『學、會、對』是個人對教育訓練認知上最簡單的思考邏輯。『學』了不代表一定會,『會』了也不代表就會用,用了也不代表就是『對』的,由此邏機觀之,如果沒有把為何要學(Why需求)?要學甚麼(What訓練計畫)?如何學習(How to課程設計、執行)?如何有效運用(學習移轉)?等系統化的整合,教育訓練永遠只是繡拳花腿,登不上檯面。

TTQS有些的地方雖然很多顧問與委員不太認同,卻有其必要與價值,因為教育訓練不只有教育訓練而已,系統、人文、管理、理念、.....都要貫穿,才可能看出其價值。如果這方面沒有突破,經營者看到的只是他個人的社會功德(提供給員工成長機會),卻忽略了就是因為有員工的成長,企業才的以存續的因果關係。

太多委員或是顧問都強調辦訓的富麗堂皇,殊不知這是沒有意義的問題,問題就出在上面提到的『學、會、對』這三個字。學習只是一個程序,要讓之有效,計畫、設計、執行與應用都必須到位,才可能踏出第一步。『學』是企業經營理念與主管觀念及辦訓單位的能力可以決定的領域,但『會』則是系統運作的結果,至於『對』,更是需要將人資以宏觀的角度,讓每個主管都有人資主管的概念為之,才可能做到訓練的移轉(這也就是新指標第六項會出現的主因)。否則,單靠人資的機能力量,只看到一堆的費用預預算的砍殺,哪裡還看得到教育訓練的真義。台灣現況的困境在於根本沒有教育,連訓練都還只在及格邊緣,而且這種現象普遍存在各個領域,包括學校教育,這樣的短視與急功近利,競爭力在不知不覺中消退,真是可惜!

 L1~L5是與國際接軌的標準平衡方式之一,自有其意義,但太籠統了,如何更清楚的定義,是國內推展TTQS不得不的措施。(國內企業不太會動腦,沒有範例難以承受知識,只要看到範例,舉一反三的功夫就會顯現,這也就是為何台灣企業賺不了創意財的主因)每個企業應該會有其培訓宗旨,這是定義KPI最基本的源頭,因為KPI就是反應培訓宗旨的有效與否。

如何將L1~L5轉化成為具體可行,可以落實到日常管理的績效考核指標(KPI),是評核Outcome的最直接與有效的方法。一個連KPI都提不出來的人資,卻要負責企業內部的績效考核制度的建立與執行,於情於理都說不過去。如果能夠以此觀點出發,以KPI來判斷其Outcome的觀點,就可以回頭驗證其明確性。而KPI的定期Review,也可以藉此判斷Review與Outcome的水準。如此一環扣一環的交叉驗證,就可以客觀、科學的評核企業的教育訓練水平,不用再陷入為了找不到證據,或是找個人來隨便問問的自由心證的困境。

這樣一談,已經把Plan、Do、Review與Outcome的評核,做了一個連結性的判斷,只剩下Design的查核。