教育訓練是系統

Mar. 27, 2020

再談TTQS-II

回頭再來談談TTQS的輔導經驗。台灣企業有一種特質,就是複製性強,卻常出現東施效顰的現象。每每在外面幫企業辦訓,或是輔導過程,企業老闆最常問的就是:有沒有表格、系統.....似乎給了表格,一切OK,該學的就學到了,沒想到連不該學的也都學到了。給表格、幫忙作系統應該是最低層次的顧問,因為只會複製系統,無法做到客製化的多元化管理境界。試想,要以宏碁的經營經驗給鴻海去創造品牌,或是用宏碁的經驗去輔導廣達創造品牌,大概也是要經過二十年功夫,才會看到原來不是那麼一回事。企業有其不同的文化背景,這也是企業存在最可貴的地方,卻在顧問的複製系統的作法下,削足適履的結果,成了一個跛腳的怪胎,對企業的傷害遠比得到的大了許多,絕不可取。

其次為評核的部分,如果以另一種比喻,把TTQS的評核與汽車檢驗的程序來相比,有很多層面的問題可以深入討論。到底評核委員的角色是甚麼?是那天分享的來賓給的題目,卻沒有討論出答案來。席中聽到幾個觀點,似乎評核委員也把自己的角色弄混了,評核委員就必須如顧問一樣,想辦法幫助企業提高分數.....這是一個基礎的問題,必須好好的定位,否則整個系統將會混淆。

有自己去接受汽車檢驗過的人應該很清楚,似乎檢驗人員多少帶有一些挑難的意味,只要給黃牛代檢,簡單就能過關,問題出在哪?先問一個問題:驗車是在檢驗車子的性能?還是檢驗開車人的技巧?還是兩者皆有?這些問題就牽涉到系統設計、檢驗方法、檢驗的程序與技巧。

如果說因為駕駛人不熟悉檢驗廠的檢驗方法或是設備,結果沒有通過檢驗,是正常現象嗎?

如果沒有通過再由黃牛代檢,甚麼也沒做,結果通過了,這是否有問題?

以上這兩個問題其實就如很多評核委員所困擾的,簡報人員不懂得講出重點,結果讓評核委員必須多花費工夫,卻也看不出系統的內涵,那到底要不要給分?可是顧問是認為已經幫忙把系統都架設起來了,其中的差距在哪?

一輛好車子,卻因為駕駛不熟悉檢驗技巧,結果判定沒有通過,看起來天經地義,卻不免要回到原點談談,是在驗車子的性能,還是在考駕駛的技巧?驗車的任務是針對車子,所以該以車子為主,不該以駕駛的技巧為判斷的基準。

問題來了,如果因為駕駛技巧不夠,在路上出了事,那責任又歸在哪?這個問題相信很多人有印象。這就如同企業辦訓,系統都建構起來了,主辦的人員能力或是技巧不夠,無法充分發揮系統的效果,那該算是問題嗎?所以TTQS要求辦訓人員要有基本的職能,也是這個原因。

系統的內涵就如車子本身,駕駛就如利益關係人,沒有系統的支撐,利益關係人的技巧再好,都會受到限制;反之,系統再好,沒有利益關係人的足夠認知,還是無法讓車子發揮應有的效能,這就是系統觀與全員參與的意義。

老闆願意買好車(建構系統與承諾),找到好的賽車平台(願景與策略),水準以上的賽車手(有足夠條件的管理人才),及支持賽車選手的團隊(辦訓人員),再將系統與能力結合,讓賽車的爆發力呈現出來(辦訓成果L5),就是TTQS的基本邏輯。

以這樣的邏輯來定義的話,評核委員是不該有協助企業拿分數的念頭,否則就會失去公平性,就觸犯了評核倫理的問題。評核委員應該像驗車的人,依據系統設計的原則,採取事實的數據,進行評定,給於合理的分數。如果委員告知企業要補這個資料,要做那件事,就容易陷入人情關卡的陷阱,難以跳脫出客觀與公正的立場。至於評核後給的建議,也該是以事實依據,與系統的差異,提出看法。

好的系統應該有包容異議的雅量,在互相認知有差距的時候,可以透過一個機制,給於適當的判斷,建立起完全專業的客觀判斷。當然實務上有其困難,卻也不得不,否則良莠不齊的評核委員,就可能讓系統的公平性與專業性受到質疑。

而系統的設計也該盡量設計到不會受到人為因素的干擾,才可能避免評核的問題出現。如驗車可以不用駕駛,只要車子開進去,讓儀器自動測試就OK了,那才可以避免黃牛的出現。因為駕駛的技巧已在考駕照時通過了,基本上是以拿到駕照才能開車為基本前提。至於拿到駕照能不能開車,那是駕照考試的問題,與車子的性能無關。要完成道路交通的安全,兩件事都要兼顧,問題這是兩個部分,要把兩個部分做好,才可能湊其功。考駕照就如TTQS的24小時訓練,針對辦訓人員,訓練完後有沒有效,沒人在乎,新手上路,自然問題多多,連企業主大概也認為,員工接受TTQS24小時的訓練,應該都沒有問題了,自然該拿金牌,結果呢?.....

如果把辦訓人員的職能,也是以認證的方式為之,那就不是幾十小時的問題,牽涉到專業與公正的問題,連老師恐怕都必須有更嚴謹的資格評鑑,如此才可能判定是已夠資格開車上路的駕駛員,否則,即使拿到金牌的企業,都不能保證辦訓的效果,這就是現況的問題點。目前的TTQS只有驗車,卻沒有駕照考試的機制,以至於狀況百出,讓企業懷疑,教育訓練有用嗎?這也是個人想要辦一個教育訓練管理師認證的系統的初衷。