為何制度設計需要評核委員

Mar. 28, 2020

再談TTQS-IV

金融危機過後,企業到底要不要做中長期策略規劃?這樣的問題相信困擾著很多的經營者。從很多的報導來看,金融危機發生後,並不是所有的企業都面臨虧錢的命運,還有一些企業不只沒虧錢,還是維持成長的趨勢,所以以金融危機作為不用策略規劃的思考模式有點牽強。

聽過很多電子產業的經營者說過:電子產業市場的變化,千變萬化,不要說五年,一個月都看不清楚,幹嘛要做中長期規劃.....。這也難怪台灣的企業只能賺取微利的報酬,沒有主導市場與洞察觀瞻的能力,只能應變,難以做到預變的境界。

曾經也為此事請教過日本的一位前輩,快速變化的產業有需要做策略規劃嗎?前輩給我的答案是:如果沒有中長期計畫,等於是每天都在做中長期計畫;如果做了中長期計畫,最多也就是每天修訂中長期計畫而已。從修訂的過程,慢慢積累出洞察觀瞻的能力,漸漸的修訂的部分越來越少,意味著中長期的計劃能力提升了。

杜邦在幾年前(慶祝兩百週歲)製作了公司未來兩百年的中長期發展計畫,整個戰略定調於Focus,並依此展開經營戰略,如果各位有興趣的話,可以去承接杜邦釋放出來的一些事業體,因為杜邦的策略目標是利潤率沒有超過25%的事業不做,公司將資源集中於未來兩百年發展上必要的部分,不希望分散資源。杜邦這份的計畫書,並沒有因為金融危機而消失,反之這份計畫更顯得彌足珍貴。

這次的分享,最讓人擔心的是,該如何定義評核委員的角色,似乎還有很多的評核委員沒有弄清楚。誠如那天委員在分享的資料中,開宗明義的在開頭就拋出一個問題:思考一下TTQS評核委員的角色,稽核者?仲裁者?顧問?老師?資源分配者?

TTQS評核委員的身分可以都是以上的幾類,但以TTQS評核委員的身分承接任務的時候,以上的幾種身分就都不是了。TTQS評核委員既不是稽核者,也不是仲裁者,更不是顧問,也絕不該以老師的態度為之,其中最荒謬的是資源分配者這個角色。

不知是分享者希望提醒所有的評核委員,還是有所圖,在拋出這樣的問題的同時,似乎又是另一個爭端的開始。一個好的評核委員不該有定見,也不該去干涉被評核單位的內部作業,更不是在擺平兩方面的爭端,當然評核不是指導或是帶給單位知識(這是顧問的職責),也不該在評核的時候指指點點的要求改善。評核的本身就是一把尺,如何以此尺度,客觀的評估單位的辦訓能力,給於一個合理、能夠帶給企業認知上的分數,了解在系統上所處的程度,作為系統持續改善上的指標。

如果有這些的問題沒有釐清,那TTQS的公正性也難怪會被質疑。如何將教育訓練的價值提升,讓企業達到能、願、會,(知道也願意更能夠執行之)的境界,顧問扮演教練的角色,而評核委員則是作為評估是否到達能、願、會的能力,依據系統的設計,與企業提出的事實資料,兩相比較衡量後,給於最合適的落點,其他的都不是評核委員該做的。

當然TTQS系統要求評核委員評核後給建議,那是在評鑑後方為之。以委員的觀點,提出一些認為需要改進的建議,讓企業作為系統優化的參考,但絕不該影響當次的評鑑,否則評核的意義就消失了。TTQS的評核委員與ISO的稽核員最大的不同處在於,一個是透過稽核的程序,維持與提升系統運作的最佳化,有積極與消極的兩個面相;而TTQS評核委員是必須以事實為根據,給於適當的評分,以判別企業的辦訓能力,與企業的辦訓系統是完全沒有關聯的立場(否則就該迴避),自然沒有指導的必要,請不要誤會了。