顧問的價值為何?

Mar. 28, 2020

再談TTQS-VII

參與TTQS這麼多年來,也常會自己閉起眼睛反省反省,到底身為顧問,帶給受輔單位甚麼樣的協助,特別在教育訓練方面。也難怪那麼多的企業主會有這樣的質疑,如果無法很清楚的把教育訓練的價值帶給客戶,那充其量只是一份給員工的福利,對經營者而言,雞肋也!

遺憾的是很多的顧問太急躁了,把企業輔導當成手術台,開個刀甚麼病都好了,卻不管企業本身的體質與需求。這樣的顧問或是企管公司,只會讓客戶更加的不信任,也無法解決企業的任何問題。最近就有一個這樣的案例,年底到了,很多企業也開始思考策略規劃的議題,有一些的動能出現。有家企管公司向客戶推薦策略規劃,一方面又要物色合適的顧問,著實要費點勁,然問題出來了。

這是一家營收也是上百億的企業,以前就是老闆一個人說著算,其他的人都只有聽命行事的份。老闆也感覺到事業體越做越大,單靠個人的力量,有力不從心之嘆。加上個人風格,也只帶出一群「yes men group」,只買到員工的時間,沒有用到員工的頭腦與思考能力。

接受了企管公司的建議,也想試看看,是否能夠建構一套策略管理的經營模式。問題就出在企管公司,要求三天的課程,把企業的使命、願景、策略與中長期計畫及年度KPI都做出來。企業不知道無可厚非,企管公司卻是如此的不負責任,三天的課堂能夠建構出願景?能夠完成中長期計畫?能夠展開KPI?不知道這家企管公司是不是知道何謂願景策略?

 一個願景的塑造,從零到有的話,沒有三個月的時間來規劃,開放、收斂、開放、收斂這樣來來回回幾次,經過充分的討論與辯論,沉澱後才可能擬出一個有共識、有價值的願景,與使命連結,否則也不過是老闆腦海中的一幅藍圖而已,員工根本無法產生認同。如此的願景,現在的企業哪家沒有?那又何必大費周章,勞師動眾。

 願景之所以沒有被重視,就出在企管公司對願景的不認識與草率,為了做生意,根本不管是否有效,只要提出一個口號式的東西,響亮就好,卻是一句網頁上面的文字而已,俗一點的說:『喊爽的』!前面在策略規劃文章中已談過很多的願景形成的做法,就不再贅述,只想要談談,TTQS的顧問該如何提升真正顧問的時力與展現價值,而不是只談賺錢的企管公司的業務員。

願景,是老闆的一個期待,企業版圖擴張的藍圖。對於老闆級的經營者而眼,站在高位上,視野本來就很廣,毋庸置疑的,目標一定有其價值。問題是這些的藍圖,沒有人看得懂,並非同仁素質差,或是能力不夠,是因為站的位置不一樣,在樹底下是看不到遠處的烏雲的。

一個要看透五年的經營藍圖,如何讓全體同仁有共識,願意為一個有意義的目標來努力,這絕非一句話得以做到的。公司小的時候,小貓兩三隻,一句話,拼老命也都無所謂。遺憾的是這樣的公司根本還談不上願景的層次,畢竟規模還太小了。一旦公司變大了,人員增多了,機能式的管理讓山頭主義成了唯一,加上目標管理的體系欠缺宏觀、與客觀的條件,為KPI而KPI的問題,層出不窮,結果錯誤的制度害死人的現象就出現了。

如何突破山頭主義,如何凝聚共識,是每家企業一定會面臨到一個過程。跳過了,企業轉型;跳不過,人才斷層與企業老化成了必然。在此企業文化的主宰下,如何讓老闆的一句話成了企業的方向,那不是兩三天的事,是一個系統化的問題。既使老闆的願景已都有定見,還是要想辦法讓同仁真正的從心裡頭認同,否則是無法看到執行力的展現。一個願景的形成,是要經過多次的辯論與沉澱,才可能形成共識,這是一種經營能力的培養,沒有歷經過這個階段,未來的經營機會成本恐怕既難以估計了,這也是為何策略規劃營需要那麼多的功夫的主因。

這家公司的老闆不知道這些事情,很正常,以一個成功的企業家而言,經驗法則是唯一可以信賴的,重點是經驗陷阱是雷曼兄弟倒閉的主要元凶。成功是失敗之母的觀念,越來越明顯,也確實的被認同。如何擺脫經驗陷阱,以未來為目標,是願景管理的主要精神。企業主不懂本來就是常態,企管公司不知道,那就要怪企管公司不長進了,也難怪台灣的顧問不值錢,問題是值得付嗎?如果只是依樣畫葫蘆的顧問,不要也罷,怪不了顧客殺價。