系統的長久發展-理念

Mar. 29, 2020

再談TTQS--失落的地平線2013/03/27 10:09

TTQS啟動以來,很快的邁入第七年了。從開始啟動的招兵買馬,到現在一堆人想擠進這個殿堂,是一個系統推動的成功一面。從提供者的部分來看,TTQS提供了很多機會讓一些沒有經驗的顧問可以練刀,為台灣的社會學習注入一股力量。但從系統使用者的角度來看,應該有兩塊,一為企業的教育訓練,一為以辦理社會學習為產品的訓練機構。

後者對於TTQS的認同度與期待,遠高於前者,TTQS提供了一個機會,讓本來有一餐沒一餐的這些辦訓單位,有個定量的收入,至於使命與願景,已不再是那麼的重要了。另外一塊的顧客--企業內部教育訓練,也是台灣提升經濟生產力的關鍵單位,看似也掀起一股TTQS教育訓練風,但成效如何,似乎已不再是那麼重要了(Outcome)。

從職訓局(現在的勞動力發展署)、TTQS專案辦公室、各分區到企業,撐起TTQS的動力並不是來自顧客(企業的顧客,ISO是因為國際上的顧客要求,企業才重視,形成全民運動)的要求,也不是企業經營理念,是為了申請職訓局每年編列幾億台幣的教育訓練補助預算。如果把這些預算拿掉,不知TTQS是否還可以存續?這大概是評估TTQS存在價值最簡單的指標,也是評估在這個系統中,身為利益關係人之一的顧問與委員的使命感的最好指標。

前天參加了TTQS回流訓,當然有一些的政策宣導外,案例的分享也是重頭戲。每個顧問都有其專業背景與經驗,不容置疑,但對於TTQS的認知與共識,似乎還存在很多的誤解與錯誤(用這樣的字眼很多人不以為然,但如果與系統精神有所違背,除非提得出觀點,否則都該拿出來討論,才不致於出出現一致性的問題)。聽完了一場分享,也不得不提出來論證的念頭。既然認為有疑問,提出觀點就絕對負責任,如果先進認為有不同的看法,歡迎透過辯證,讓系統的精神更佳的宏觀與透明,可以被檢驗與長久發展。

誤解是每個人對系統的詮釋上出現落差,身為顧問如果以各自的見解來輔導企業,可能會出現不同的版本於市面上,那是TTQS推動上的大忌。一致性的追求,有其品質保證的嚴謹度,難以打折扣,但錯誤的觀點就可怕了。

很多企業的辦訓人員雖然都上過24小時的基礎課程,相信顧問去輔導的時候,還是要花一些時間導正。每個學員的學習能力不同是常態,但把正確的TTQS系統透過訓練讓學員理解,是這個課程的基本任務,可惜目標已都失焦了,講師只是指導學員如何做TTQS評核資料與簡報,結果就是無法學習移轉。

就針對前天分享的內容,提出一些個人的看法與當初參與新指標修訂過程的一些討論的精神面的東西,以澄清很多顧問的疑惑,避免以訛傳訛。TTQS系統的推動,不像國際標準做法,推出條文做為申請評核的標準,指標是為評核的方便與一致性發展出來的工具。TTQS是先有指標,截至目前為止都還沒有發佈正式條文

一個標準化系統,嚴格來講是以條文為主,指標只是提供給評核上一個一致性的參考,精神上還是以條文為基礎。因為TTQS的推動,也是三波四折的,有相當辛苦的一面。為了加速把能力資本的觀念導入口口聲聲中小企業的台灣環境,加上大環境的低迷,職訓局背負著很大的就業壓力,也就以指標先行導入,是個過渡與權宜的措施,終究還是要回歸條文。

沒想到實施了幾年,指標成了唯一。顧問也好,評核委員也罷、講師也都以指標為標的,指標有的才是正確的,指標沒註明的,都不對的似是而非的觀念因應而生。指標與條文本來就是評估一個系統的六十分(門檻規範),而不是一百分的要求。達到指標要求只能說是入門,企業建置的系統本來就該以超越指標或條文要求為基本指導原則。就好比依法行事只是基本原則,做出法條上最有利與最有效的詮釋才是價值的呈現。

很多的顧問對於職能需求分析這個項目擺在設計的第七項,沒有出現在Plan的部份耿耿於懷,都認為指標訂錯了,這是個很值得好好聚焦的部分,可惜沒人敢碰,因為每個顧問都有其個性與專長,弄得不好傷和氣,造成互相間的認知差距充斥,對TTQS新指標的推動,是一大傷害。

指標上沒有明文規定的東西並不代表沒有,如果顧問還只是依據指標上寫的東西來輔導企業,問題可就嚴重了。在Plan的指標上,規定企業必須有明確的訓練目標與核心職能類別,如果不做職能需求分析與職能盤點,如何能提出核心類別?在這個指標中,其實就已說明職能分析在Plan階段的必要性。(隱性條文)

當初舊指標是把職能分析擺在Plan中,造成很多企業在設計階段,不知道如何做職能分析,甚至誤以為課程方案設計不需要職能分析,及為了讓五個構面更趨近於平衡(舊指標的平衡度相當的傾斜),討論了很久,以隱性與顯性的表示,決定新指標的安排。

當初曾經也討論過如果Plan與Design都訂出職能分析的指標,是否會更好?幾經考量,在兩個構面同時放一個同樣的名詞,可能誤解會更多,最後決定現今的版本。其實雖然Plan與Design都有做職能分析,但是兩個部份的職能分析有基本上的差異。Plan的職能分析是宏觀地找出職能缺口,以確定訓練需求;但Design的職能分析是微觀的找出課程方案設計上,要解決的職能落差,而設計解決方案。一個是整體訓練計畫的職能,一個是課程設計上的個別解決方案,互相不衝突,也沒有任何不恰當。

結果顧問都咬住這個指標來指謫指標錯誤,以為指標上沒有註明的就是錯誤,這不該是顧問的專業該有的現象,在指標中Plan的部分本來就隱含職能分析的必要了,只是沒有明載而已。不註明並不代表不需要,企業建置的系統本來就該高於標準化條文才可以被認可(滿足標準是門檻),而不是合乎系統的百分之多少。