框架易建,內涵難填

Mar. 29, 2020

再談TTQS--內涵與表象

對於政治界的紛紛攘攘,沒甚麼好期待的,如果馬先生認為幸福指數與經濟指標可以畫上等號,那就等著革命吧!等到有一天,居者有其屋的政策只剩下空殼子的時候,看看這些房市大老會不會拿錢出來幫助馬先生救國家一把?算了,還是不要狗吠火車,徒增困擾,還是談談自己關心的領域--企業教育訓練。

那天參加回流訓,聽到了北醫的系統分享,很感佩醫療機構對教育訓練已開始重視,並付諸實踐。卻也惋惜,如果做些標竿的學習,要朝金牌或是白金牌,都不是不可能。當然北醫在表面架構上已能充分滿足TTQS的基本要求,但如果說北醫的教育訓練都已達到標竿學習的程度,是還有一段距離。應該這麼說,在一些比較深層的精神面部分,甚至出現不是很正確的系統與做法,今天就利用版面來談談自己的感想。

先從TTQS專辦的部分談起,專辦在TTQS推動上,下了不少功夫,在Page31的貳(當天的資料)、本年度推動重點這個部分,個人建議稍作調整。大部分的顧問或委員常引用Fig-1,所以專辦建議用個統一的名稱--『策略性人力資源發展體系圖』。這個名稱在HRD的定義上,難免讓人把HRD(選、用、育、留)的大架構套了進來,容易產生混淆。TTQS談的是人力資源發展與能力資本儲備,是採用『育』的方式來拓展與儲備能力資源,如果改成『策略性能力資本發展體系圖』,是否會更精確?也更可以發揮TTQS的精神,也可以避免不必要的爭辯。

在於案例分享部分,一個最常被誤導的模糊觀念,首推願景、使命、策略目標的揭露。指標一的重點不在有沒有願景、使命與策略目標而已,而是有否充分的揭露。然很多人把揭露定義為透過甚麼管道宣示、佈達或是公告,單向式的宣告,是無法達到揭露的目的。在案例分享中,講師曾經不只一次的強調該單位有幾種的揭露管道,這是目前為止一個模糊概念的部分。

目的、手段是TQM談管理的基礎,揭露的目的為何?如何做才算真正的揭露?是這個指標強調的部份。太多的公司都有願景,但只停留於老闆或是幾位高階主管的腦海,員工也只是知道公司有個口號(因為不知道內容,就只剩下口號式的喊喊),既使用了全世界的工具充分的佈達,也不能算是充分揭露。

充分揭露的定義就是每個員工都清楚知道願景、使命與策略目標,也知道為何需要與為何而戰(Why?),由策略目標展現出來的戰鬥力,從每個點匯集到整個企業。要試驗一家企業是否充份的揭露,就請教幾個問題就夠了。公司的願景為何?中長期策略目標為何?為何需要這個達到目標?達到目標對企業、員工與社會的意義?(利害關係人)....等等,這些都能貫穿到全公司上下,才能稱為充份的揭露。很多公司,甚至連人資主管都不知道公司的中長期策略目標,這樣的公司,再大的願景與再多的工具都無法做到揭露的境界。為何要如此囉嗦?當然有道理的,這是「連結性」最重要的一個環節,也是TTQS的精神層次上最有價值的一部份。

北醫採取的是平衡計分卡的經營模式,在策略規劃的模型上已相當完整,只是患了一個台灣企業的通病,就是只看到架構(從書本上學得到的),內容有一些得不到位,殊是可惜。先從結果來反推,在Page50的計畫篇上,有營運目標、行動策略、發展主題、訓練課程及訓練指標。經營指標的內容項目,有很多是屬於Goal的部分,有些是KPI。如:出口民調滿意度是KPI,服務禮儀活動就不是了。也就是訓練課程與訓練目標的連結性有斷鏈的現象。如果想要更上一層樓,這個部份沒有弄透的話,是無法達到TTQS的標竿層次。

就是因為連結性不夠,後面的Outcome顯示不出成效。如:Page64的醫療服務滿意度指標,幾年來幾乎沒有甚麼變化,甚至2011年上期還稍微下降,意味著教育訓練的成效沒有呈現,是訓練方法錯誤,還是還有其他的訓練需求沒有被掌握?這就是BSC常見的問題,甚麼都有,就是看不到邏輯的連結-見樹不見林。