BSC是個系統不是KPI

Mar. 29, 2020

再談TTQS--內涵與表象-01

談這些感想,並不是說北醫不好,能夠有此成績已難能可貴了,何忍苛責。但如果北醫有更上一層樓,甚至往白金牌邁進,想要借重能力資本投資的力量,來達成單位的願景與策略,實踐國際級標竿教學醫院的目標的話,以現況的系統與做法來看,是無法達到那種境界的。本身已有很好的條件了,只要把一些系統精神面的部分再精緻化,契合到實際的經營管理上,就可以充分發揮教育訓練體系的價值,也能為台灣很多導入BSC單位建立一個標竿範例,功德無量。

表象化的社會,淺層文化讓很多好的系統到了台灣都會走樣,就是少了基礎功的支撐。如果新進人員沒有每個人都接受QC基本概念的薰陶,等到願景與策略規劃後才想借上幾門課來提升顧客滿意度,那是緣木求魚,不可能的任務,這也是教育訓練體系的最難之處。內涵與系統精神,不是指標也不是牌等,是自己本身教育訓練的理念與系統能力的發揮。系統的導入,急不得,必須按部就班地推動,特別是新觀念的導入,前期的教育訓練是花費功夫最深的部分。花錢買到的只是框架,花時間學習與內化的才是知識與智慧。

願景與策略規劃最容易被忽略的不是願景本身,也不是策略目標,而是願景描述。為何有這樣的願景想法,除了一份企圖心外,CSR的反饋、對顧客價值的提供、對員工安定生活與價值呈現的舞台塑造、以及單位本身想要在社會環境中的定位。這些東西沒有被充分的討論過,上上下下的交換過想法,如何會有共識。在描述願景的過程,會看到達成中長期目標,非做不可的策略自然呈現。

有了這些策略,定義出來的目標的高度被肯定,必要的能力需求自然浮現,此時職能盤點的輪廓也明朗化了,這就是從願景揭露展開出來的未來能力需求。此部分只是訓練需求的一小塊,對照願景策略目標,現況是否還有一些未盡事宜,有哪些能力上相對不足的部份,需要靠經營診斷與檢討來盤點,這是訓練需求的第二個來源。

在講義Page45的下半部,從策略展開到訓練計畫,績效診斷只是上述第二部分,此時呈現的應該是訓練需求,而不是訓練主題。訓練需求經過職能盤點,找告能力缺口後,經過有系統的規劃,定義出核心類別與訓練宗旨,整個訓練政策框架出現,年度訓練計畫自然一目了然。在訓練需求與職能盤點上似乎還有些不足,此部分可以從後面的Outcome來驗證。實施了這麼多的訓練,顧客滿意度的結果並沒有看到。當然最大的問題是,當初訂顧客滿意度的指標時,並沒看到要提升多少個百分點,也就因為這個目標值的欠缺,就看不出職能缺口了。

提升一個百分比與提昇十個百分比的做法自然會有所不同,問題是為何挑顧客滿意度這個指標。如果這個指標在願景描述上是必要的指標,是Must的績效評估項目,那要提升多少個百分比才是關鍵,這也是策略規劃常被忽略的部份,也就是連結性斷鏈了。

策略(Strategy)與策略目標(Goal)似乎常被模糊了,Page46的上半部,有短中長期計畫,但其中有很多Goal與Strategy混淆的部份,也因此難以展開完整的策略地圖。譬如:『臨床醫師培育醫事教育』是手段,一個解決方案,其目的為何?才是Goal的呈現;其次中期策略的『成為醫療人員教育訓練之標竿醫院』,是很好的Goal,重點是評估這個Goal的指標(KPI)與目標值(高度),否則將只是口號一個;至於長期的『成立國際醫療專科教學示範中心』,這又是一個解決方案(Action Plan),這樣的行動方案要解決甚麼問題(What?),要達成怎樣的高度,其策略與Goal都相對不足,以至於KPI的訂定難以與願景相連結。

這個案例看到一個導入BSC系統的單位,但運作的內容卻還是停留於傳統MBO(目標管理)的框架,好比已經開始準備造賓士汽車了,但設計的內容卻還是停留在國產車的等級一樣。看起來功能齊全,該有的都有,就是無法達到那種高級感與賓士該有的質量,自然無法賣出與賓士同等級的價位。這是目前為止個人看到導入BSC企業最多的現象,是企業的問題?還是顧問該負點責任?相信都有吧!讀一本好書可以開智慧,但只讀一本好書是無法複製,內化需要有步驟,不要照單全收,這時就要靠基本功了。