Mar. 29, 2020

需求探索到解決方案

再談TTQS--內涵與表象-III

要看主管對部屬的訓練認知與能力,上面這張表或許可以提供給有心做好教育訓練單位一個參考。主管對部屬的能力掌握與績效檢討是脫不了鉤的,能力盤點與訓練需求調查,不該只在年底做教育訓練計畫時才出現。主管應該隨時透過績效檢討的程序,掌握部屬的能力水平,必要的時候,隨時給於適切的培訓,重點就是完成部門的業務績效。

對部屬的培育,專業能力部分的執行,聰明的主管會採取OJT的模式來解決專業能力不足問題;管理職能或是核心職能部分,除了人力資源部門提供的必要培訓外,也會隨時提供給辦訓單位的一個精確的參考數據,必要時提出加課的需求也是常態,這才是TTQS新指標第六項要求的內涵。

可惜很多顧問與委員把這個項目的設計精神給忽略了,只看有沒有參與討論教育訓練計畫就認為是主管對教育訓練的認知與能力。『主管的任務是人資』是一句千古不變的名言,人資的重點就是選、用、育與留。主管大部分的時間在用人,然用人之妙在於育才,懂得育才的主管,才是未來型、有價值的主管。

在案例裡,難得北醫的訓練相關人員從基層到副院長都接受過TTQS基礎訓練(99~100共359人次),難能可貴,只可惜他們誤解了這個條文的意義。學了不代表就會,會了也不代表就一定會做,做了也不代表一定對(學、會、對)。人資懂還不夠,所有的主管的認知與能力才是關鍵。

這也是TTQS專辦必須認真思考的一個問題,我們總認為只要受訓就一定有效,基本邏輯沒錯,但沒學到精神,只學到皮毛,就好像雕了佛像沒有開光一樣,那只是一個木雕,顯現不出靈性的。再多的木雕,拜再長的時間,沒有開光,永遠進不了佛性靈門。受訓的時間與人次只是顯示出『量』的指標,『質』的指標才是關鍵,問題是專辦的KPI與策略並不是要玩真的。

看到TTQS的成長、茁壯,是幾分的期許,卻又凸顯好多的無奈,無奈的是目的的差異。TTQS真的能提升台灣的競爭力嗎?還是只是一個過渡時期的產物?就如同ISO一樣,每個人都有,就是沒有一個人能夠說得清楚,到底ISO帶給台灣的競爭力又在哪。當全世界的企業都有ISO後,ISO就變成只是一個幌子,一個門票而已,否則為何一堆國際級的大企業,還是要求供應商要做一堆不同的系統,就是因為無法相信ISO。

如果TTQS還是以這種方式推動,慢慢地就會步入ISO的後塵,為TTQS而TTQS。家家有本難念的經,不能怪任何人,只是理念這種東西,要就不談,要談的話就必須把高度談出來。現實與理想常出現在天平的兩端,卻不是無法相容的平行線,重點是當念一旦消失後,所有的執行計劃就會走樣,再回頭談理念,為時已晚。

目的與手段,少了目的的支撐,所有的手段反成了應付性的拜拜。Why→How→What,中心思想是決定高度的價值所在,也是讓顧客參與的主要成因。要以What來吸引顧客,結果就是賣產品,把TTQS當成生財器具的推銷,自然難以產生理念性的高度,這也是TTQS現況必須面對的問題。回流訓很重要,但目的在哪?似乎已失焦了,反倒看到拜拜似的媽祖繞境。共識營、回流訓、分享會.....等等,都該有其目的性,那也是TTQS標榜連結性與系統性的重點。為管理而管理的問題是管理大忌,為回流訓而回流訓也是系統推動必須避免的課題,讓回流訓有效與成為必要,那才是TTQS的精神所在。

21世紀國際村的現象,讓好多的問題都表面化。北韓的飛彈成了台灣股市的殺手;H7N9成為另一波經濟的劊子手,在在說明企業受到不確定因素的影響有多高。企業經營要更精準的建構敏捷(Agility)的經營能力,再也無法依靠以往製造導向的思維。快速學習、快速管理、快速決策,是敏捷企業的學習目標,TTQS也該有個敏捷的思路,而不只是畫地自限似的,畫個框架把自己陷在裏頭動彈不得。