Mar. 29, 2020

需求來自於碰到問題了

再談TTQS--內涵與表象-10

這種現象就是典型的轉手觀音辦訓員。一進一出,本身也沒有甚麼提供附加價值,反正就是需求單位提出來的課程,有問題也是需求單位的事。如果辦理教育訓練就是這麼草率,也難怪老闆對教育訓練的鄙視,因為教育訓練無用論是由於人資的無能所造成的惡性循環。

不知為何上課,不知問題所在,不知職能落差,就以經驗法則開個課,如何會有效,有的話也只是瞎貓碰上死老鼠,運氣好。教育訓練是系統化的課題,不是技巧性的問題,每個環節都必須符合邏輯操作,才可能凸顯其效益,那這個課要如何分析需求呢?

續:

師:是否麻煩確認一下公文書錯誤的嚴重度?

HR:老師,我沒有這部分的資料耶!

師:那就請問提出需求的業務主管啊!理應有這些數據的。

HR:.....好吧!我去請教業務主管。

為何要這些資料?這是課程開發定義目標最重要的一個環節。公文錯誤率,發生錯誤的比率高低,是初步判斷對象學員問題狀況的首要。隔了兩天,HR很高興地提出了數據。

HR:老師,我拿到數據了,錯誤率好高啊!高到xx%呢(不是普通的低)!

師:這是多久的數據,一個月還是半年?

HR:不是有這個數據就夠了嗎?

師:當然還要更細部的分析,才可能知道問題出在哪,少了甚麼,才可能設計課程啊!

HR:喔!.....那.....我接下去要做甚麼?

師:請業務主管把半年的錯誤率推移,並將數據分類,以柏拉圖分析看看主要的原因出在哪?

HR:錯誤率推移?柏拉圖分析?我不懂耶!為何要這麼麻煩?有什麼用處嗎?以前從來沒有這樣做過啊!

以前的做法叫做應付式辦訓,HR只是中介單位,不管內涵。現在教育訓練都是結構化、系統化的辦訓,強調的是能力資本的儲備與提供,有效性與對企業的貢獻度壁ㄒ呈現在績效,而不是課程的滿意與否而已。HR必須急起直追,趕上時代的趨勢潮流,也才能顯現附加價值,否則得不到經營層的重視。

師:推移圖是一個時序列、看數據變化的工具,就是看看錯誤率的發生是屬於平常就在一個水平,還是有起有落?或是某個時間點的特殊現象?這幾種現象的問題都不一樣,要解決的能力也不盡相同,自然要弄清楚才行。

HR:.....我還是有聽沒有懂,請老師講解清楚點好嗎?

師:如果平常都很穩定在一個水平,,突然間錯誤率提升了,那是屬於突發性問題,很可能是在這個時間點上出現了條件的變化。如:人員異動、公文書格式變更、或是條件改變等等....。這時要上的課,應該是針對變化的環節上,如何讓業務員理解變化的條件;

師:如果平常都是處於高錯誤率狀態,代表著業務員在此方面的技巧,存在基礎性不足的盲點,這時要上的課應該會偏向基礎的知識;

師:如果推移圖呈現規則的起伏,則更必須小心地去理解週期性出現的差異範圍.....這些是課程開發必須要掌握的訊息,否則就訂不出正確的課程目標,如何開發出好的課程、有針對性的課程。

HR:喔!....那我向業務主管要看看。

課程開發本來就是問題分析與解決的一個程序,對問題的掌握都還不夠,直接打出來的解決方案,如何會產生效益。這些數據掌握清楚,訂下解決的目標(也就是課程目標),不就是TTQS要的L3的水準了嗎?最重要的是要讓需求者與學員知道為何上課而不是象徵性、應付性的上課,在在都是為了讓教育訓練達到能力資本儲備的目標而做的。學員與主管必須認清楚,上課不是滿足HR的需求,是學員本身的任務(學習、應用、績效金三角),是義務,學到東西是自己的責任,學不好也是本身的問題,如此才是一個金牌辦訓的正確思維。在TTQS指標中的Outcome項目中員工對教育訓練的有效性判斷,與計畫、設計階段的利益關係人的參與指標,這些理念如果沒有放進去,是不該拿金牌的(甚至銀牌都要斟酌)。