系統設計的精神

Mar. 29, 2020

談談TTQS系統的優化方向

對TTQS的執著,是理想性格的特質。四年多來,從好奇、質疑、接受到批判,四個階段也跟一般的變革管裡沒有兩樣。TTQS歷經四年的推廣,要說階段性任務,讓企業了解TTQS的系統,這點毋庸置疑的,應該已達到某種程度的效果了,但要說TTQS已發揮教育訓練能力資本培育的效果,那還早得很。

連一個本身都無法說清楚目標的系統,規畫出來的一些做法,自然會有格格不入的現象發生。這本無可厚非,因為任何系統都是透過不斷改善而慢慢成熟、再優化的。問題是TTQS的持續改善能力太弱了,系統本身先天不良(台灣企業的製造業短視心態),加上後天不足(職訓局推動上的種種迷失),TTQS只能說是踏了出去而已,談不上成功的。

一個連評核委員與顧問都會爭議不斷的系統,卻無法提出有效的改善方向,問題出在哪?這就是今天談此篇主題的目的與意義。

 TTQS原始設計的重點是希望借重平衡計分卡的精神,以一個全面性、系統化的思維,來辦好企業教育訓練。為了有別於傳統的TQM(傳統總是被認為是守舊、沒有創意、過時的東西,登不了大雅之堂,卻不知基礎的東西,原理原則根本不會變。6 Sigma 的核心是TQM,放棄TQM直接跳入6Sigma的企業,一般的活動力大約只維繫兩到三年,就看到走下坡的跡象了,原因無他,沒有基礎,不了解原理原則,系統無法生根),特意把持續改善的循環,從PDCA中跳脫,創造出PDDRO的迴圈,結果種下了計分卡上配分的種種後續問題,跳不出來。這些都不是重點,反正大家都知道,所有強調持續改善的工作,基本上離不開PDCA循環,如何改,還是跳不出如來佛的手掌心。太強調與傳統的差異,反而會有畫虎不成反類犬的味道,弄清楚原理原則,再改系統會有徹底與完整的架構,不會有掛一漏萬的尷尬。

一般辦教育的人(包括學校的教授),在課程開發上常用的模式就是ADDIE模型。這樣的模式與PDCA或是PDDRO的最大差別在哪,各位是否注意到?ADDIE的模式沒有迴圈,是一個流程,走完流程後做個結束。至於下一個流程的開端,與其他流程間是看不到關連,這就是一般所謂的機能式管理。然企業談永續,永續談的是持續改善,好還要更好才是系統化的精神,一個迴圈式的運作,是持續改善的根本。

所以大學辦教育,有沒有市場觀成了主角,課程有沒有用(與政策或是未來的作育英才上,沒有方針與宗旨的支撐,根本談不上理念,百年樹人的觀念已不再是大學作育英才的宗旨了。因此大學成了典型的學店,培育出一堆有證照、文憑的空心大老倌),反而不是重點,這就是教育是百年大計的悲哀。

既然談平衡計分卡,恐怕得先請教一下當初設計TTQS的一些專家,對平衡計分卡的認知有多深入。此問題不談,拼命的談PDDRO,根本無從下手,本末而倒置。要有效釐清TTQS的問題所在,不彷先從平衡計分卡的精神談起,正本清源。

平衡計分卡的核心在於平衡兩個字。大部份的企業經營,並不是故意要偏向某些領域,卻在不知不覺中,慢慢的向財務指標傾斜。這也無可厚非,本來企業經營的最終結果,就是反映在財務指標上。問題是如果顧客關係不夠,財務指標將受到影響,慢慢陷入到經營困境。而顧客關係又必須依靠內部流程的支撐,才可能達成;流程的運作,是人的成長與能力的表現,這個經營迴圈,把影響企業經營績效的四大構面定義出來,如何讓四個構面平衡發展,不會受到其他因素的干擾,是BSC的第一個平衡要求。

企業經營管理上,要讓管理的有效性提升,合適的管理指標(BSC中以KPI,TQM中以「管理特性」為之),是重要的成功關鍵。但指標的設定上,往往會被一些現實的喜好所左右,也都偏向一些既定的事實的管理。這樣的發展將對永續不利,所以發展出指標的「落後性」、「先進性」觀念。BSC希望管理的重心不要只看過去,也必須重視未來,才是一個正確的做法,這就是第二個平衡,時序的平衡。

企業談永續,就不能只看年度計畫,必須從願景來架構經營體質。願景管理是BSC的另一個特色,強迫企業必須看長、不能短視。而戰略願景再高,沒有執行力,也都只是空談,如何從願景、策略、目標到執行的行動計畫,有個平衡的發展,是BSC的第三個平衡,策略的平衡。

 TTQS既然要談永續,也脫胎出BSC,自然不能忽略平衡的意義。但從計分卡的各個項目來看,TTQS的平衡度也太差了些。頭重腳輕的系統設計,造成只要把計畫做好,那怕最後沒成果,都可以拿高分的怪現象,這是系統設計上的第一個問題,目的與手段的混淆。

 構面上的不平衡,帶來的問題是無法看到成效,是系統設計的大忌。但TTQS的問題如果只是這麼簡單那也罷了,還有很多的問題有待釐清。幾乎上過24小時TTQS課程的人都會有一種感覺,不知道TTQS要的是甚麼。其次是上過課後,只學到如何談願景、策略、甚至是策略地圖,才能算是好系統,結果讓負責培訓的人資整個重心都墜入到願景的管理上了。為何要從願景談起,卻都沒有得到充分的釐清。強調的揭露,也沒有幾個人能解釋清楚,評核委員看到願景與策略地圖就高興,從來就不知道如何看門道。這種現象就如導入BSC,整天只在願景與策略上打轉一樣,結果執行上困難重重,有模有樣,卻看不到終點,問題出在對培訓計畫上的錯誤解釋。