Mar. 30, 2020

目的、手段的邏輯,IPO貫穿流程

談談TTQS系統的優化方向-IV 分類:教育訓練2010/05/03 23:36        

如何評核企業的TTQS體系與辦訓能力,連結性、一致性是甚麼碗糕?很多人都只是知其然而不知其所以然。要弄懂,說難也難,說簡單其實就是這麼一回事,只要把目的、手段的邏輯掌握清楚的話,一切都變得簡單了。

目的、手段指的又是甚麼?對於體系運作的評估,最有用的方法就是從IPO來評估。IPO是流程的基本元素,所有的流程都是由這三個元素組成,流程有輸入(I)、經過有附加價值的程序(P)運作,最後產出(O)是流程的成果。以O(產出:Output)為目的,往前追溯,就可以看出P(程序:Process,手段)的內容是否足夠、或是否有附加價值(有效流程與無效流程往往以此評估);再往前對照,I(輸入:Input)的元素必須有哪些?是否恰當?也自然就清晰了。以IPO來評核連結性是再方便不過了,O與P的連結;P與I的連結,一環扣一環,可以從最後的Review來檢視Vision與策略管理是否落實,這樣子不就是達到一致性的檢視了嗎?

如果IPO做得好的話,整個流程的KPI將會很清晰(目的績效指標),甚至每個步驟的Sub KPI(手段績效指標)也都呼之欲出。簡單就拿PDDRO為案例,以IPO的流程概念說明如下:

Plan:

Input:經營理念、Mission、Vision、Strategy(如果再往前推的話,會有一些P的存在,如:SWOT、BCG等等。這部分可以判斷策略規劃的程序允當否。如果各位有興趣,建議把IPO化成時序圖,自己展開看看,不是很難的技巧,卻很管用)、MRP(中長期計畫)、1YP(年度營運計畫)、培訓宗旨、職位說明書、年度績效檢討、職能、階層別體系、員工教育訓練履歷、預算.....等等

Process:需求調查、職能模型建立、職能盤點、職能缺口掌握、課程規劃.....等

Output:經營能力需求、年度教育訓練計畫、個人教育訓練計畫、職能模型

Design:

Input:年度教育訓練計畫、個別培訓需求(計畫外) 、個人教育訓練計畫

Process:需求探索、需求分析、課程規格規劃(含:課程目標、課程大綱、對象學員遴選、實施時機、預計時間、實施方式、教材製作(講義、教師手冊、試驗題目、案例、行動計畫等))、設計審查、講師規格等等

Output:課程規格、課程教材、講師規格、學員名單

Do:

Input:課程規格、學員名單、講師規格、課程教材、預算

Process:學員通知,講師遴選與採購、行程確認與課前再確認,課堂準備(軟、硬體)、上課程序(培訓紀要、簽到簿、教材發放、其他等)、課後問卷調查、隨堂測試、隨堂紀錄、異常處理.....等等。學習記錄建檔、學習知識庫的建檔與維護(LKM),知識社群維護等

Output:課堂日誌、問卷調查、測試、心得報告、行動計畫、講師建議、TIMS(Training Information Management System)等

Review:

Input:課堂日誌、問卷、測試卷、心得報告、行動計畫、講師建議、課程目標

Process:課程實施結果分析與檢討、問題分析與解決、行動計畫跟催、主管訪談、改善方案

Output:結案報告、定期報告

Outcome:

Input:結案報告、定期報告、績效檢討報告、員工學習記錄

Process:績效分析、教育訓練效益評估與分析、員工滿意度調查、遠景與策略檢討

Output:效益指標、投資報酬率、教育訓練績效、人力資源生產力、學習地圖(Learning Map)、遠景與策略管理報告

目前的評核機制,讓很多評核委員不知不覺的就跳入願景與策略的迷思,以SWOT與策略規劃的好壞來看教育訓練體系,自然會失之偏頗。對企業經營而言,願景是一種策略的驅動力,宏觀面的經營地位,是辦訓目的的來源之一,但卻無法證明教育訓練體系的好壞。連結性的設計就是希望不要讓策略與執行脫節,讓教育訓練成為支撐願景策略的有力工具,設計出來的一個系統化體系。所以評核的重點在於連結性而非願景做得好不好,至於願景做得好不好那又是另一個領域的問題,是課程設計(策略規劃)與策劃上的問題。

如果把這些P全部整理出來,就可以看出體系與辦訓人員的能力,把各個項目等級化後,評估的客觀性就會提高,評核委員與顧問間的一致性問題,也比較可以有個客觀的認定。如何把這些元素加入在計分卡中,是優化的重點方向。