Apr. 1, 2020

商品化管理的重要性

何謂商品化管理-2011/04/03 11:15商品化管理的重要性

商品化管理對企業到底扮演甚麼樣的角色，有何重要性，也是很多企業忽略的地方。知其然也要知其所以然，否則建構出來的體系或是流程，只見天下文章一大抄，卻不知為何而做？要如何做？那樣的流程只有形式化效果，一點用處都沒有。

很多的企業常聽到的就是老闆嘆氣的說：『我也知道流程很重要，但要完全照著流程跑，根本就窒礙難行。反正流程是做給別人看的，只要把東西設計出來就行了。.....』的荒謬論點。問題出在哪？不知道流程的存在意義與目的。

有人想要讓流程完美，就進行標竿學習，向先進企業取經，卻不知道標竿學習(Benchmarking)的重點在於內化。沒有經過內化的東西，只有東施效顰的影子，看不出流程的意義，結果畫虎不成反類犬。另一種企業是抄了別人的流程，只做為對外宣示的工具，這種流程如何會有效？這兩種做法，其實都是國內常見的經營問題，是對商品化管理不了解，知其然不知其所以然的結果。

商品化管理的重要性，可以從商品企劃管理、風險管理以及製品責任等三方面來談。企業需要商品化管理，其主要意義有以下幾點：

(一)     企業的命脈→商品與顧客

企業存續的最重要要素應屬「顧客」，而維繫著顧客與企業間的媒介，「商品」應為首要。企業如何提供強而有魅力的商品，以吸引顧客，應該從市場競爭的根源─商品(含有形的商品與無形的商品及衍生而來的服務等)面來探討。企業之存續仰賴提供商品以換取利潤，因此視商品為企業之命脈也不為過。如何源源不絕地提供有魅力的商品以維持永續生存的條件，商品化管理應為首要。唯商品開發牽涉到技術、行銷、製造、售後服務與人事、財務、甚至決策等功能的整體運作，如果沒有一個完善的管理規範，基於各功能間的任務及專業特質差異，在組織運作過程中，很難達成一致的共識，那就無法期待能夠開發出有魅力的商品；

(二)     研究開發活動為帶風險的決策

研究開發屬風險較高之投資活動，特別對於先端高科技產業而言，高利潤之相對為高風險。好的技術不見得會成功，但沒有好的技術，成功也只是短暫(機會財)，看看eeePC的出現，ASUS並沒有因這個產品而站上這個領域的上風，只因為那是一個沒有技術含量的產品(eeePC只是一個點子創新，容易模仿與規避)；反觀Apple只一個iTune為平台，一系列的產品開發，從iPod、iPhone到iPad，一路上過關斬將，建構出一種難以撼動的地位，就是因為有其自身的技術成份。企業透過有效的系統管理，從技術預測、技術策略再到投資決策，都必須有很明確的商品戰略來支撐，否則一個不完善的計畫，很可能讓企業陷入經營上的困境，當時Motorola的銥計劃，不就是一個活生生的案例。有個好的商品化管理體系，做好技術與商品開發管理，把投資風險控制到最低範圍，確保企業獲利，一套有效的管理規程不可或缺；

(三)     製品責任的法律趨勢

面對日益強調製品責任的發展趨勢，企業之競爭已不再是以往所標榜的《物美價廉》就能夠滿足的。『以最低的成本，於最適當的時機，提供顧客最高的價值』的競爭法則已不可免，法律的規範，顧客的要求等等，都需要有一套嚴謹的品質保證管理規程來運作，方得以有效滿足顧客及法律規範。商品化管理不是內部的事情，是企業社會化活動中，企業社會責任的環節之一。便宜無好貨的觀念已不再適用於21世紀，便宜卻好用的競爭，將會慢慢浮現而成為主流，這時商品化流程的效率就是重點。

商品化管理是結合企業整體資源，從研究開發部門到幕僚部門；上至經營決策過程，下至枝微末節的商品企劃、設計、試作、測試、製造、行銷與服務等業務功能，依時序及階段性特徵，實施階段別管理的商品開發管理系統，即所謂「商品化管理規程」(PDP: Product Delivery Process或有些企業用NPI：New Product Instruction來稱呼)。

商品化管理在企業活動中的定位

(一)企業經營鏈

從圖企業經營鏈來看，企業的首要任務為三安，亦即「安股東」、「安員工」及「安社會」。股東投入資金於企業，讓企業得以發展成長，因此必須能讓股東安心，有好的回報，股東才能源源不絕的投資企業；而企業除了資金外，整體的運作必須靠員工的努力才得以成長，要使企業穩定發展、永續經營，必須要讓員工安定才可能達成。員工培育的目的也源自於此，TTQS標榜的精神，就是讓員工安心(有能力、有意願、會表現的目標)；而一個安定的社會則是支撐企業安定發展的最重要條件，因此安社會也當然是企業的主要任務之一。為了完成企業任務，獲利成長永續經營為主要手段；一個企業的獲利成長，端賴顧客是否願意持續不斷的支持，也就是說顧客的滿意與否；而持續的提供有魅力、具競爭力的商品，卻是維持顧客滿意的不二法門；然創造具備競爭力的商品開發能力，就得靠技術、行銷、企劃、管理、品質及財務等所集合的所謂商品力的有效發揮。除此之外，企業競爭，也必須時時考量到外部環境所帶來的衝擊，舉凡經濟與人文、技術發展趨勢、競爭態勢、法律與政治環境等，才能真正的做到獲利成長，永續經營。

(二)技術發展與營業發展的不均衡

企業發展到一定的程度時，經營面會面臨一些改變，不同的產業有不同的問題，而且問題錯綜複雜。但一般經營上所面臨到的問題中，技術發展與營業發展不搭調的現象，則是大同小異。問題的根源在於如圖1.5.2技術發展圖所示，技術發展的腳步跟不上營業發展的需求。企業的發展，如果整體資源的投入維持均衡發展的話，組織內部的各機能應該是平衡發展的，也就是說技術發展應該與營業發展同步。可是一般企業在技術的投資上，美其名為研究發展投資，其實仍只局限於商品的設計投資領域而已。因此慢慢的，營業發展(Business Map)快於技術發展(Technical Map)的現象，逐漸形成如圖1.5.2所示的現象：真正利用到的技術只有中間重疊的部份(技術活用領域)，至於原有技術因未加運用或因過時無法再利用，成為剩餘技術(IC與LCD產業最明顯，過了世代的設備與技術，幾乎一文不值，形同廢物。日本人最會運用此一技術，進行技術輸出，發揮剩餘價值的效益。台灣企業除了向大陸輸出舊設備外，大概也就沒了)；另外營業需求遠大於既有技術，形成技術不足現象。因此企業經營當隨時思考如何不讓此差距拉大，又不造成投資浪費，技術發展策略更顯出其重要性。

(三)經營鏈的策略性活動

企業的經營，首重前瞻性的經營策略，最近幾年在產業界流行的願景「Vision」就是一例。願景「Vision」、策略「目標」所探討的問題不外乎「戰場」、「武器」及「兵力」三要素。也就是說企業先設定願景策略目標，再定義完成目標的「戰場」在那兒？用什麼武器來攻佔；須要多少兵力等策略層面的問題。依據此一經營策略，再展開到整合行銷策略、技術策略、製造策略的商品企劃活動，及戰術面的商品開發流程管理等等，構成一個完整的經營鏈架構 (Executive Chain Management) 。對習慣於複製與製造的台灣企業而言，很難體會此部分的重點，但有心發展品牌的企業，此部分是經營層首該關注的重點。沒有一套好的商品戰略，只有邊戰邊打，每隔幾年就來個大地震，企業要談永續，何其之難。看Apple的商品戰略，有條不紊、綿綿不絕的商品力，讓人不得不佩服。國內企業，宏達電算是稍具一點雛形的品牌，其餘的如宏碁、BENQ與華碩等，似乎都還看不出商品戰略的主軸，也因此定期的來個震撼教育是必然的結果。