Mar. 31, 2020

商品化管理貫穿經營活動

現代人習慣於電腦與網路世界,當有一天去到一個無法上網的地方,那種失落感油然而生,是無趣吧!上周去了大陸一趟,在一個單位內辦培訓,因為有保密的因素,無法上網,好幾天晚上都不知要做甚麼,該說現代人不懂得生活情趣吧!沒有電腦與網路的世界,人真的無法生活嗎?顯然答案是否定的,但一時間難以適應卻是實情,該學習一下如何調整生活觀,應該是網路世界的另一種思考。

閒置了一段時間,也該好好回過頭來談談商品化管理。上次我們談到商品管理這一段,商品管裡到底是個甚麼樣的活動?今天就從此部分開始,繼續談談商品化管理。

商品管理活動是商品化管理的戰術層面的一個重要機能。前幾期我們談過事業計畫、市場行銷概念、商品企劃、與市場財務管理等等。商品管理秉持中長期的商品企劃戰略目標,進行商品開發與市場行銷概念。很多人都能把戰略與戰術琅琅上口,但對於之間的關聯,卻又是模糊戰當道,很多人無法清楚的定義出戰略與戰術。

戰略是屬於目的的層級,要完成目標的一個方向性決策;而戰術卻是顯示出執行的力道,完成戰略上的必要手段。企業經營談永續,但永續卻是一個遙不可及,卻又不得不思考的經營目標。要如何把遙不可及的永續目標,有效的掌握在自己的手中,是經營管理與顧問界追求的答案。

談永續是一種空泛又難以捉模的境界,雷曼兄弟168歲就在一夕之間瓦解,可見永續之不易。看到杜邦在慶祝兩百周歲時提出的兩百年經營計劃藍圖,絕對會讓中國人跌破眼鏡。很多人都說現代環境變化那麼快,計畫趕不上變化,中長期計畫根本不需要,應變才是重點。這樣的觀念不知害了多少家企業,台灣的薪資水平一直無法改善,這也是原因之一。

越是不確定性的時代,越需要靠計畫來保證目標達成的能見度。有明確的計畫,意味著對內外環境充分的分析,規劃出最佳的解方。要如何突破長期的不確定,最簡單的方法就是把永續切割成一小部分,以小部分來經營無止盡的永續,是穩當有有效的做法,有點像微積分的概念。(軟體開發也是如此精神,軟體是一種看不見的產品,要管理看不見的東西根本不可行,所以把看不見的東西變成看得見的,用看得見的來管理看不見的,是唯一的一條路)

這一小部分就是一般所謂的中長期計畫。對每天的營運來說,五年是一個長期計畫;但相對於永續,五年只不過是一個過客,一晃就過去了。不管怎麼說,五年計畫是一個過程目標,自然要謹慎為要。五年計畫一旦定調,就必須思考要滿足五年經營需要,那些商品是必要的,形成一個支撐五年計劃的商品藍圖(Road Map),這就是前面談過的商品企劃。

商品企劃是一個中長程戰略,宏觀卻也帶著某種程度的模糊。要想達成戰略目標,需要靠戰術來完成,商品開發就是一個戰術性活動。以商品藍圖為本,在適當的時機,成立專案把商品開發出來,再透過行銷來完成經營目標,這樣一連串的活動,就是所謂的商品開發管理。

一般的商品開發專案都以研發部門為主,其他機能部門配合需要而參與。這樣的做法有問題,讓研發部門形同企業孤島,商品開發好像就只是研發一個部門的事情,其餘的要不就是袖手旁觀,要不就是插個花,必要時配合演出而已。

再回頭看看那張圖,商品開發一旦啟動,製造單位就開始參與,然後越來參與度越高。以往這種開發程序是流程式的做法,一個機能接著一個機能,商品開發像流水般的推展下去。這樣的做法到九零年代就無法滿足市場快速的變化,而走到同步工程的世界。到今天,同步工程也不夠應付變化所需,採取商品生命週期管理模式來加速商品開發,以追求TTM(Time To Market)的整體戰略,成了主流。