Mar. 31, 2020

商品化管理架構

何謂商品化管理-7 研發管理2011/04/16 15:24

一般在新產品開發專案管理活動中,會視個別活動需要,依其活動項目特性,規劃為數個階段,實施階段管理,此即所謂之新產品開發專案《階段別管理》的概念。有關商品化管理之內涵與主要步驟、階段與階段性目的,以下圖來說明,可以很清楚的看出其意義。(商品化之階段管理依企業之型態、規模及商品差異,應該會有所不同,並非一成不變,這點請特別注意。看過很多企業,咬著流程不放,其實就是複製別人系統,知其然不知其所以然的結果。流程是可以變的,而且也該隨時考慮優化與改造來應付時代所需,如近來流行的產品生命週期管理(PLM)系統與產品資料管理(PDM)等系統的出現,都是搭配流程改造而發展出來的,適時、必要的針對流程,做必要的調整,才是正確的流程管理做法。) 

F/M:Feasibility Model

E/M:Engineering Model

P/M:Prototype Model

Sim.:Simulation

M/P:Mass Production

商品化管理規程之重點規定事項商品化管理規程之主要管理重點,雖然在於權責之劃分,但為應付外界環境變局,一成不變僵硬老化的系統,已非企業所需,因此系統之彈性運用原則也是規範項目之一。規程之內容應涵蓋以下項目:

(一)規程目的

(二)組織規程(專案型態與管理架構)

(三)營運章程(流程與運作方法)

(四)管理及決斷基準

(五)彈性運用原則

商品化管理流程

商品化管理之運作,應該包含三大部份,如上圖所示,最上層為技術開發層次,最下層為商品行銷層次,而中間部份才是一般所謂之商品開發層次。而商品開發又承續技術研發與商品企劃展開商品化流程。如下圖所示,一般將商品化流程劃分為《企劃》《設計》《生產》及《行銷》四大步驟。為確保管理效能及方便性,再將之細分為個別階段,即所謂之階段別管理。

上圖顯示出兩種做法,左圖是傳統的研究開發管理模式,是一種流程式的管理,每個專案結束意味著流程結束,再起的新專案與舊專案間,沒有關係連結,如此做法,技術難以積累。右圖為正確的做法,研發管理形成一種迴圈,讓技術不斷的積累,越紮根技術底子越厚實,形成的底蘊,就是先進與落後的差異來源。

以個人的觀點來看,國內企業要想提昇台灣製造《MIT》之商品競爭力及商品形像,除了繼續加強研究開發投資外,盡速建構一個有效率的研發管理環境,才能夠從研究開發投資得到預期之投資綜效。而建構一個有效率的研究開發管理環境,首要工作當推商品化管理規程之架設。可知,商品化管理規程對國內廠商來說,相當重要,但卻也是最容易被忽略的一環。

中國生產力中心為了提昇國內研究開發管理水準,投入無數的人力與物力,聘請外國人,舉辦無數場次的研討會,對國內之研究開發管理水準注入一股生機。但截至目前為止,對於硬體之管理技術雖已有很大的突破,軟體方面之管理工具如《商品化管理規程》、《專案管理》、系統管理等管理技術,企業的重視度遠遠的不夠。也就因此整體之品質保証能力,還只是停留於商品的表面品質特性,而無法在可靠度方面,取得市場對品牌之認同。(君不見華碩、BENQ、宏碁及國內家電產品的品質,反應到售價上,幾乎看不到品質效益,問題之嚴重性就可見一斑。) 

企業要想突破此一困境,硬體(人、物、金)之投資固然重要,軟體(管理技術軟實力)的改善如果無法取得適當的平衡,則只有事倍功半。殊不知工具之對於使用者,除工具《利不利》之因素外,懂得如何操作工具,才是發揮工具效能之最根本問題。

個人因為工作關係,有幸能夠從技術服務、生產、採購並轉投入到研究開發管理工作,並深入瞭解先進國家對研究開發之管理,因此累積一點管理心得。有感於國內企業普遍對研究開發管理存在著一些困擾,願將個人經驗提出以饗宴企業界,期望對國內企業有所助益。

在此就針對商品化管理規程之階段別管理,以目前最普遍被採用的系統,以《商品企劃》《製品企劃》《基本設計》《量產設計》《市場導入準備》及《初期流動管理》等六大項目,分期提出報告,希望藉此拋磚引玉,能吸引更多的先進,共襄盛舉,共同為提昇《MIT》產品的國際形像努力。