階段別流程

Mar. 31, 2020

三、階段別的商品化管理系統(TQM之品質保證體系)

將商品化的過程,依研究開發、設計、製造及行銷劃分為四個步驟。再將四大步驟細分為研究發展、商品企劃、製品企劃、基本設計、量產設計、量產準備、量產行銷、售後服務及市場撤退等階段。每個階段的銜接採取設計審查來判斷移轉的可否。此系統發源自美國宇宙太空總署,因為此系統權責分明,既可達到風險管理,又可得到品質保證的目的,廣為企業所採用。坊間常見的新產品開發流程大都源自於此一概念架構。

貳、   同步工程的商品開發流程

(一)   何謂同步工程

一個結合研發、製造、行銷、品質及相關部門的力量,以同步、並行化的方式,進行商品開發,藉以縮短商品開發時程以及提高品質,降低成本的整合性專案活動體系。簡而言之,同步工程在於建立一個快速彈性應變的體系(Quickly Response Management簡稱QRM)

(二)   同步工程發展的歷史

1980年代,商品開發環境開始產生一些轉變,其中最受人矚目的有技術革新、商品複雜化及組織快速擴張三大經營課題。由於環境的變化,帶來追求高品質、低成本、快速度的經營壓力,逼的企業不得不發展更有效率的新產品開發模式,以應付市場競爭所需。簡單說明如下:

  1. 技術革新:

10倍速時代及莫爾定律(More law)透露出技術的快速變化,新技術不斷推陳出新,商品開發的腳步也不得不跟著加快。以往的產品商命周期都是以十年為計算基礎,在十倍速時代,生命週期受到技術快速變化的影響,大幅度的縮短到甚至不到一年的時代,曇花一現的產品比比皆是。在這樣的競爭環境下,傳統的階段別商品開發流程已無法滿足競爭所須,企業無不開始尋求快速度,高品質的管理流程。

  1. 商品複雜化:

隨著技術的快速發展,商品的功能與構造也朝向複雜化發展。由於技術帶動下,多功能、多樣化的商品設計,必須要有更高效率的管理系統才能應對。

  1. 組織快速擴張:

隨著產業的發展,帶動經濟快速成長的趨勢,組織也呈現快速膨脹的現象。在組織快速擴充下,組織功能朝細分化發展,組織細分化的結果,功能性溝通障礙造成的本位主義,讓組織效率無法有效發揮。

為了對應開發環境的變化,企業被逼著研究新的商品開發模式。1982年DARPA(Defense Advanced Research Project Agency)開始著手設計流程並行化的研究,並於5年後發表研究成果,這份成果也成為後來研究同步工程(Concurrent Engineering簡稱CE)的重要參考基礎。1986年夏,IDA(Institute for Defense Analyses)發表結合製造、研發與支援部門的同步工程論文「R-338」,正式為同步工程定義。

雖然同步工程於1986年發表,但真正被廣泛運用於企業界的流程改革是在1990年代。當IDA發表同步工程的概念時,懷疑者有之,觀望者有之,也有人不認為可行。但由於規模競爭的結果,為了永續生存,必須重新思考流程的做法,此時企業才開始重視並著手建構同步工程的系統。

(三)同步工程的發展沿革

1979年Xerox、HP、Ford開始著手Design Practices對國外競爭調查

1981年Ford組織Ford supplier institute

1982年DARPA開始著手同步工程研究

1982年Xerox投資Design Practices Benchmark

1984年Ford導入田口實驗法至supplier institute

1984年IDA研究最早的CALS(為PDM的始祖)

1985年R&M Initiatives

1985年CALS初版發表

1986年海軍公文書發表「Best Practices」

1986年CALS policy office成立

1986年Draper Labs開始研究

1987年R&M整合CALS研究

1987年IEEE R&M與CAE Workshop series

1987年FI&M2000研究發表

1987年DARPA Workshop結果發表

1987年R&M complex electronics system研究

1988年CALS報告「機構系統的同步工程」

1988年Taft CALS Implementation memo

1988年IDA R-388正式發表同步工程

1989年CALS CE Task Group成立

1989年Draper Labs發表「日本製造技術報告」

1991年CALS報告003,004,005出版

(四)同步工程流程的重點

1990年代,企業面對高品質、低成本、短期間的市場競爭需求,加上技術的複雜化帶來的介面管理問題,逼得企業不得不加快改革的步伐。同步工程的出現,正好解決企業的經營困境。於是如雨後春筍般的,紛紛建構起同步工程管理架構(Concurrent Design Environment)。

同步工程的改革重點,在於如何活用及控制商品開發環境中的主要五個要素:「Technology、Tool、Task、Talent、Time簡稱5T」。結合顧客需求、組織、開發流程及溝通基盤四個構面,實現一個整合各機能部門的最佳的商品開發系統。

(五)同步工程的內涵

1.  同步工程的關鍵用語(Key Word)

1)  整體性:

同步工程強調的是功能部門整體性的活動,集合整體力量的系統,有別於傳統系列式商品開發流程的功能銜接式做法。

2)  同時性:

為了實現整體性的效果,各功能部門同步運作,以完成任務為中心,達到縮短商品開發時程的目的。

3)  系統化:

同步工程係以系統化設計為基礎,並非單打獨鬥式的英雄式組織運作。傳統的商品開發流程常因為流程的限制,擔當者與相關部門的配合不順暢、開發途中受到干擾而中斷、技術部門將案子移轉至生產技術部門或製造部門時,常因說明或交代不清,或不符合製造部門的生產條件,要求修改等現象,造成移轉不順、擔當人員常常更換,專案的負責人無法掌握全局及受到局外的干擾等因素,形成一個不協調的開發體系。這其中除了流程的改變外,各功能部門的技術提昇也是突破不協調的必要條件。同步工程追求一個一齊成長,系統化的開發體制。

4)  並行化:

同步工程與系列式開發流程的最大差異在於改變傳統銜接式的開發模式。系列式的商品開發,必須一個功能完成後,下一個功能才會開始活動,因此很難產生共同合作的動力。同時每個功能部門對商品開發的結果,欠缺責任意識,容易形成互踢皮球的現象。並行、協力的同步工程,以功能性的互補效果,共同追求目標的成果,同時也由於並行化,同步啟動的結果,大幅縮短開發時程。

5)  源流化:

在商品開發初期時,採取預防的精神,從系統構思上,針對商品開發可能碰到的問題,直接在源流加以排除或採取適當對策,則自然更能順利達成使命。傳統的商品開發流程都以測試與驗證來判斷前段工程的品質,碰到問題時再採取對應手段、處理的模式,往往因為時間的壓力或修改時帶來的時間、成本損失。嘗試錯誤(Try error)的做法,造成時間、成本與人員負荷的增加。源流管理的開發模式,以滿足需求顧客為原點,探尋顧客需求,尋找暢銷商品的要件。亦即從是否可以製造出品質無誤的商品?業務部門是否願意銷售?及顧客是否願意消費及何時消費、如何消費等問題,為商品開發的基本精神。

2.  同步工程流程改革的目標

1)  實現整體合作的開發模式,以提高商品的完成度

2)  以並行化、同步進行設計活動,建構短交期的商品開發流程

3)  源流開發型的開發流程,確保商品的品質